做外賣，其實挺難的。那些滿減的算法，摸不清楚不知不覺就虧錢了。

作為一個跨界而來干餐飲的程序猿，從對商業完全陌生到初窺門徑，這個過程我經歷了2年將一個餐飲品牌從0做到80家門店，再用1年將另外一個外賣品牌從0做到20家門店。創業的這幾年剛好遇上外賣的風口，作為一個碼農出身的餐飲人難免要去折騰一些與眾不同的方法，希望將這些思考與實踐通過這篇文章記錄下來，給到一些有該類需求的朋友一起探討。

本文涉及到的專業名詞及算法等干貨較多，閱讀可能有一定困難，請保持頭腦清醒。

從本質上看待外賣這件事兒??

既然要做這個生意，那么我們就必須將這個生意的本質邏輯想清楚，否則就是在耍流氓。外賣這個事兒與我們生活中看到的眾多的商業行為其實本質上是沒有差別的，都是為用戶提供滿足其需求的產品，并從中獲取利潤。據此我們可以直接找到兩個最關鍵的點和最終的目的，兩個關鍵點是用戶與產品，最終目的是獲取利潤，我們后續做的所有的動作都是圍繞這個主題展開。

不同于4P（筷玩思維備注：美國營銷學學者杰羅姆·麥卡錫教授在20世紀的60年代提出“產品Product、價格Price、渠道Place、促銷Promotion”4大營銷組合策略，即為4P），根據這些年的經營我總結了外賣經營過程中幾個關鍵的影響因數：流量、品牌、產品、成本。接下來我就從這幾個維度結合我們利用數據做過的精細化運營來跟大家進行分享。

流量是外賣經營的基礎

流量是一個看起來非常互聯網的詞匯，聽起來非常的高大上，但是我們透過現象看本質，流量背后其實就是一個個的人。流量的重要性不言而喻，龐大的流量支撐起了BAT這樣量級的公司，也讓外賣平臺前期不惜血本地補貼來獲取流量，建立自己的流量池，甚至更有眾多城市輪番加大吸引人的籌碼。

其實流量的思維在傳統線下門店展現的淋漓盡致，你去問餐飲老板，他們絕大多數會告訴你，店鋪成功的秘訣就是選址。在線下門店，選址是一個天然的壁壘，一個好的碼頭意味著你會有非常多的自然流量，這些流量是不容易被其余商戶搶走的。

移動互聯網與即時物流的發展，將餐飲外賣這門古老的生意發展到一個新的高潮。我們突然發現原來的選址邏輯在發生巨大的變化，原來最主要考慮的是門店半徑300米范圍內的人流量與走向問題，現在我們用手機隨便在一個商圈里選定一個位置，就可以看到附近5公里內所有的商戶，而且可以下單購買，這一下子讓原來只有300米范圍內的幾十家競爭對手變為了幾百上千家。

但手機屏幕就只有這么大，顯示的商家數量有限，怎么辦？于是平臺開始考慮綜合的排名推薦算法，這就將整個競爭核心從原來的選址擴大到了多個維度。

同時我們再對流量進行細分會發現，流量其實是分群的，也就是我們常說的物以類聚、人以群分。從品類上來分我們會發現吃小吃快餐的最多，吃正餐的次之，吃日韓料理的再次之。從消費力上來分我們會發現消費20塊以內的最多，40以內的次之、60以內的再次之。對于流量的這些認知會跟我們在接下來談到的品牌、產品、成本等密切相關，也會跟我們未來的發展速度與規模密切相關。

全國及重點城市餐飲外賣訂單客單價分布占比 ?

對流量進行了分群思考之后，其實還可以對流量進行進一步追溯。流量也是有新舊之分的，所有到店里來消費的用戶都是由新用戶與老用戶組成。認知到這里之后我們發現，新用戶需要不斷的去獲取，老用戶需要不斷的維護讓其不斷的復購。通過這個認知我們會把拉新與復購作為重點的考量方向，從而據此來評估流量運營與用戶運營的效果。

既然聊到這里我們不妨再聊一聊更加深度的一些事兒。蠻早一段時間以前看過一篇文章，我也建議大家可以找來閱讀《“早知道這些我的公司就不會死”系列（一）：CAC、LTV、PBP》。這篇文章提到的三個詞解釋了我們從用戶維度來衡量一個生意是否足夠OK的關鍵指標，我們來看下這幾個詞的意思CAC（筷玩思維備注：Customer ?acquisition cost，即用戶獲取成本）、LTV（筷玩思維備注：Life time ?value，即生命周期總價值）、PBP（筷玩思維備注：Payback Period，即回收期）。

我們獲取一個新用戶是需要付出成本的（做一篇PR推廣也需要支付費用、掏100塊錢做競價買流量也需要成本等），例如我今天在外賣平臺花了200元，獲取到了100次點擊，今天的下單轉換率為25%，今天的競價新客占比為80%，那么今天通過競價而來的CAC就是10元一人，公式為：競價總費用/（點擊人數x競價新客占比x下單轉換率），即200/（100x80%x25%）。對于很多快餐項目來說這個數據可能是很坑的，因為有蠻多一部分商戶每單的利潤根本就達不到10元，這時候你去做競價無疑是在做慈善了。

競價就真的一無是處了？其實不然，當你理解領悟到了流量的真諦的時候，你會發現虧本買流量也是可行的（怎么感覺和平臺的套路一樣一樣的，平臺花錢買來流量，再把流量賣給你，是不是感覺中國就只有兩個外賣品牌，其余的只是他們的供應商而已）。我說可行的一個最關鍵的指標是LTV，就是用戶從第一次到最后一次購買你的產品這個時間里，他總共為你貢獻了多少的毛利。

只要用戶總共為你貢獻的毛利是大于獲取用戶的成本，競價的獲客手法就是可行的。例如，每個用戶的平均下單次數為3次（當然有些用戶會遠遠不止，后續我會講到同期群與留存率的事兒，這群用戶才是我們真正的價值用戶），每次下單用戶平均的毛利貢獻額為5元，那么用戶的LTV就是15，LTV>CAC每個用戶身上可以賺取5元的毛利。當然這個里面其實要考慮的因數非常多，例如不同的渠道、不同的營銷手段等等。

PBP的意思是花出去的用戶獲取成本可以在多長時間內回本，如果忽略PBP（回收期），哪怕LTV>CAC也可能會出問題。回收周期越短意味著方案越有利，按照以上舉例我們通過競價獲取一個用戶的回收期是2次，如果能將回收期壓縮到1次，也就是單次回本，那么這個事兒的性價比會更高。

流量運營

目前只有兩家大的外賣平臺，其余的都是他們的供應商，甲方爸爸挑選供應商是有一套評估方法的，你要去適應甲方的游戲規則他才會給你分配更多的流量，這就是平臺流量運營技巧。這套技巧中會涉及到流量入口、排名算法、推薦算法、活動策略等等的維度，平臺技巧類的我就不再贅述，平臺都有各自的教程，大家可以自己去學習，如果實在學不會或者懶得學也有目前比較流行的做法，找專業的代運營公司替自己處理基礎業務，例如長沙大松樹外賣代運營公司，湖南很多餐飲品牌的外賣都是他們在負責。

如圖中表述平臺是一個信息中介商，起到的最大的作用就是一邊連接用戶一邊連接商戶，然后通過算法篩選出來較優匹配進行推薦，用戶的整個決策過程是從用戶到平臺到商戶。

那么只要我們能夠影響到用戶的信息接收與判斷，我們就能在平臺固有的規則之外建立一套屬于自己的流量經營方法，使得用戶的整個決策過程變為了從用戶到商戶。我喜歡稱這個過程為“與用戶建立情感的連接”，你想想如果同樣價格差不多、味道差不多的門店在你面前，你是不是更加愿意選擇熟悉的店鋪呢。

我非常倡導店鋪去加上每個用戶的微信，并與他們進行一對一的聊天溝通，經常點贊他們的朋友圈互動，在朋友圈發布一些優惠活動。除開這個之外其實我們可以做的東西還非常的多，接下來我分享兩個用來評估流量運營與經營管理流量的工具方法。

1)、用戶同期群留存率分析 ?

在外賣運營過程中，我們經常會去調整各種活動，做各種不同的營銷，也會付出不同的成本，那么我們如何來評估這些策略是否健康正常呢？例如我們會通過做競價推廣、地推、添加用戶微信并聊天溝通等方式來做經營管理，那么如何來判斷這一系列動作是否有效呢？

除了我們能直觀看到的短期內訂單上漲之外，還需要關注另外一個很關鍵的指標“留存率”。留存率也是可以解釋很多商戶發現做外賣一開始生意好到爆，兩三個月之后莫名其妙的沒有生意的指標，因為吃過你的用戶最終都沒有留下來。

但是光看留存率不足以來評估我們的經營管理動作是否健康，我們還需要引入另外一個叫“同期群”的概念。同期群是指在相同時間內經歷同種事件的人群，例如我們將時間劃分為每周，每次的調整以周為單位，第一周做競價、第二周做地推、第三周主要做微信溝通聊天、第四周我需要換菜單，然后我們來關注做了這幾個動作的同期群留存率變化如何。

如圖，我們把每周進來的用戶分別放到一個組，同時給這周做的經營動作做好標記，觀察往后每周用戶留存變化，以此來評估哪種動作效果會相對要好。

例如從橫向數據看到圖中我們這周開始做口令營銷（通過推文或者小票等方式告訴用戶下次點餐的時候備注對應口令可以獲得贈品，后續我會講到一些細節）和微信聊天互動的時候明顯往后的留存率會變高。同時我們也可以從交叉數據來評估，例如第35周我們開始與用戶進行微信互動，那么其實我們是在對第34周后1周、33周后2周、34周后3周…的用戶進行影響，我們可以看到第28周后7周的留存率突然上升為10%。

從縱向的數據來進行對比我們也能迅速的判斷出來哪種經營的動作產生了效果，其明顯的變化就是第一周之后帶來的留存率變高。

2)、用戶價值管理 ?

用戶價值是基于RFM模型建立，RFM模型是衡量客戶價值和客戶創利能力的重要工具和手段，RFM模型通過分析三個用戶重要的購買行為指標來對用戶進行分群，這三個指標分別是：最近一次消費（Recency）、消費頻率（Frequency）、消費金額（Monetary）。通過用戶價值分群我們能找出真正的VIP用戶，并對其進行區別的精準營銷。

依據經典的二八原則，我們80%的銷售由20%的用戶貢獻，那么我們如何快速而精準的找到那20%用戶并與其發生深度關聯，是極度考驗我們對數據的綜合分析處理能力的。同時我們也可以做一個實驗，去美團后臺使用精準營銷，給高消費熟客和需一般挽留的流失顧客發同樣的優惠券，高消費熟客的使用率會遠遠高于需一般挽留的流失顧客。

將用戶分群之后我們就可以將主要的精力花費在這些真正對我們有價值的用戶身上了，例如我們會要求評星級的用戶必須要想辦法加上微信，并經常與其聊天互動，甚至對于部分客戶我們還會在逢年過節的時候派發特殊的禮品。由此與用戶建立直接的關聯關系，他們也會將店鋪推薦給身邊的人，甚至這個其中還有非常多的團餐的機會。

品牌是外賣轉換率的保證

我提供了咨詢服務的長沙某頭部快餐品牌，他的進店轉換率與下單轉換率能長期穩定在30%與40%，我們也能看到肯德基、麥當勞很多運營的策略與我們相差不大，在賣的更貴的情況下各項轉換率的指標都很高。

通過分析用戶的購買決策過程我們窺到其中一二，用戶點外賣的核心訴求是懶得跑、吃飽、吃好、不貴。這幾個訴求中“懶得跑”平臺目前已經做得很好了，“吃飽”只要是開門做生意我相信基本能滿足這個訴求，“不貴”平臺上價格對比非常方便，唯獨“吃好”這個事兒是不能通過手機瀏覽頁面來搞定的。

吃好這個事兒我認為不僅僅是說味道好而已，其包括了產品質量、搭配、豐富度、服務、名字、設計、文案等等多個綜合的維度。定位說品牌就是品類的代名詞，否則你就是一個商標，想到一個品牌就能關聯到一個品類，想到消費這個品類就是要直接去消費某個品牌，定位就是定品牌在用戶心智中等于的品類。這一切我們圍繞搞定的是如何讓用戶快速的決定購買目標并迅速下單。

對于本身就做的非常好的品牌，搬到線上來是非常有優勢的，這是由于多年來在經營過程中積累的品牌認知。也就是我們常說的自帶IP的品牌，不需要多談線上運營的技巧。

對于絕大部分的品牌來說并沒有自帶IP，除了從整體的品牌策劃定位上入手之外，我希望能給大家帶來一些更加簡單能直接上手的東西。例如通過小票如何建立與用戶的溝通，給用戶傳遞品牌的一些感覺。目前絕大部分的外賣小票簡單而粗暴，完全沒有任何品牌的輸出，其實小票是曝光非常高的一個載體，不利用起來就白白浪費了打印紙，營銷就是要隨時隨地的曝光。

我們利用自己研發的IT支撐系統實現了基于小票的兩種品牌營銷方法，一個是熱點營銷，另一個是口令營銷。在前些時間突然流行起來畫小豬佩奇，以此來跟用戶進行互動，但是一個品牌幾十個門店，一個門店大幾百單，畫小豬佩奇是個非常龐大的工程。這種情況下，我們利用小票打印圖片的功能，預先手繪小豬佩奇，然后設置每個訂單默認在小票頭打印，以此將畫小豬佩奇的事兒交給系統自動實現，大大降低了人工，提高了效率。

此外，我們還會利用自定義小票功能在小票上播報營銷廣告，例如我們在小票上打印一句話“即日起至多少號止，在本店下單并備注綠豆沙即送冰涼綠豆沙一份”，如果用戶備注了綠豆沙三個字，系統會自動抓取并直接在菜品欄中寫明“備注口令贈送綠豆沙一份”，這樣門店也不需要去看備注需要送啥，時間有沒有截止，只用看菜品欄目有沒有贈送信息就好。

產品是外賣持續經營的核心 ?

上面說到的外賣本質就是為用戶提供滿足其需求的產品，產品就是用來滿足需求的。如果你的產品能滿足用戶的需求，那么他會愿意下次繼續來購買，甚至會影響他身邊的人來購買，反之亦然。所以我說產品是外賣持續經營的核心。

當然我說的產品指的不僅僅是吃的菜本身，我喜歡叫產品而不是菜品，很大一個原因是我不認為只做好菜就已經足夠。就像我喜歡叫用戶而不是稱呼顧客一樣，用戶是購買、使用體驗你產品全流程的人，重在體驗，而顧客很多時候是光臨你這兒買了個東西，他有可能沒自己用送人了，他并沒有全流程的體驗。

產品是應該包括包裝的設計、文案的設計、份量、口味、配送、服務跟進等多維度的事兒。很多用戶甚至會因為了看你餐盒上的文案而再次購買，也有的會因為包裝設計好看而安利別人一起下單，當然這些東西久了還是會產生疲憊，因為新鮮感過去了。

我不認為只做好菜就已經足夠，并不是說做好飯菜不重要，其實飯菜在產品中占到的重要位置是最高的。原先我們對菜品的研發及上新往往是根據個人經驗或者喜好而來，同時根據我們的銷量采用ABC分類法來判斷，鬼知道這些經驗是不是真的成立，因為銷量會被我們菜單的設計布局、價格的定義、點餐推薦的文案話術等影響。

隨著外賣時代的來臨，我們發現原先無用的交易數據隨著加入用戶的ID、交易地址等維度數據而變得愈發有價值。我們可以通過同一個用戶多次下單購買的產品來分析這個產品是否真的有價值。上次吃了A產品下次還會不會來吃A產品，用戶實實在在用錢投票的方案來評估這個產品的價值，我認為就是絕好的方案。

例如有5個產品，近7天的銷售數量占比為：A40%、B30%、C15%、D10%、E5%，然后我們觀察近7天復購用戶產品銷售數量占比為：A50%、B5%、C30%、D10%、E5%，通過數據來看，B產品問題會非常大，因為它的銷售占比排行第二，而復購占比排名卻墊底了。

為什么會出現這種情況呢？有以下幾種可能：1）、做了特價活動，大家沖著低價而來，漲價了不來了；2)、銷量排名靠前，新用戶不知所然跟著點，產品實際一般所以不再消費；3)、名字和圖片文案很風騷，用戶怎么都要試試，結果上演賣家秀和買家秀，不愿再上當。通過數據的精細化分析，我們一眼就可以識別出問題產品。

另外一個可以輔助我們研究調整產品的工具叫波士頓矩陣，波士頓矩陣（BCG ?Matrix）又稱市場增長率、相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等（對此的詳細介紹，筷玩思維建議各位讀者可以自行百度查詢資料）。根據波士頓矩陣我們可以選取兩個指標分別放入XY軸中，將產品切分為四個象限，每個象限分別代表不同的含義。

如圖我們選取了兩個維度，環比增長率與訂單毛利。右下角代表現金牛產品，其銷售波動穩定能夠持續貢獻收入，我們對這類產品的態度是要持續保持生產的穩定，同時借助規模化的生產采購以進一步降低成本。右上角代表明星產品，這類產品的環比增長迅速，利潤貢獻可觀，對這類產品的態度是要持續觀察其穩定程度，使其盡快穩定過渡到現金牛產品，如果這個象限中如圖中所示沒有產品，那么意味著企業的產品研發能力出現問題，并沒有產生新的可以成長的產品，需要反思。

左上角為問題產品，其增長速度快，但是毛利較低，對這類產品的態度是要盡快的調整利潤與營銷策略。左下角為瘦狗產品，其增長速度低，毛利也低，對這類產品的態度是要盡快的淘汰。

成本控制是外賣盈利的關鍵 ?

做生意就是為了盈利，不以盈利為目的的做生意都不能用耍流氓來形容。既然要盈利有兩個指標很重要，一個是增加銷售額，一個是降低成本，這兩個東西一高一低往相反方向，中間留出來的部分就是利潤。上文提到了很多都是如何提高銷售額的，現在我們要聊聊成本的事兒。

我們先把成本費用來進行分類（這個成本費用非會計定義中的概念，會計學中成本是生產耗費的資源，費用是獲取收入過程中耗費的資源），分為兩大類變動成本與固定成本，固定成本（Fixed ?Cost）相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本，變動成本（Variable ?Cost）指支付給各種變動生產要素的費用，如購買原材料及電力消耗費用等，這種成本隨產量的變化而變化，常常在實際生產過程開始后才需支付。

原先我們要計算并了解門店的利潤情況，往往是通過月末的P&L表來分析，發現了上月的問題，在下個月著手進行改進，再到下月末通過P&L表分析改進是否獲得了成效，這種情況下我們的決策次數是每年12次。實際上市場的變化是非常快的，特別是在外賣領域，活動可以說是一天一變。

對于平臺來說需要的是訂單量與GMV來評估其市場份額，但是對于商戶來說更在乎的是毛利情況，平臺希望你做200單賺1000塊，但是老板更希望100單賺1000塊，因為這樣他的其余資源投入小于200單。外賣由于其活動的多變性與數據結構的復雜性導致想要核算利潤變得非常復雜，所以導致很多商戶做了2-3個月之后才猛然醒悟根本就不賺錢。

要算清楚這筆賬需要一個個訂單統計成本計算利潤，靠手工統計完全不現實，需要借助外部的系統完成這一項工作。當我們能夠每天計算出來毛利，我們就能準確的知道每天的活動、競價等投入是否正常。

通過計算門店的生產人員成本、水電費、廣告推廣費、物流費等變動成本在營業的占比，房租及物業、管理人員成本等固定成本之后，我們就可以計算出來每天的盈虧情況以及預估每月的盈利情況。雖然這這個數值不會非常精準，但是也足夠用來給我們進行參考了。

結語

做好外賣的秘訣就是在合理的成本控制之下，選好品類（圈住更多的受眾人群），做好超高性價比的產品（這也是為啥那些做雞的都干得蠻好，雞肉是典型的成本低、品質感好的品種），獲取到流量之后通過精細化運營提高用戶的留存率。

在大多數的商業活動中，其實并沒有一招致勝的秘訣，靠的都是一點一點的持續堅持與優化，最終厚積薄發的過程。

這個過程中最重要的一點是你要知道所做的有沒有變化，是如何變化的，是變好了還是變壞了，這些顯然是無法通過人工來完成的，但是通過專業的信息化系統，我們能夠迅速的對這一系列變化做出分析與決策，從而快速的完成各種調整。