先問問自己，你是不是一個合格的餐飲人？

如果你是一個喜歡刨根問底的餐飲人，你就會發(fā)現(xiàn)，無論你在行業(yè)做了多少年，也無論你開了多少家門店，更無論你的門店營收多高、面積多大，餐飲行業(yè)所有的事兒都可以細化在門店中。

又或者說，你是一個打算進入餐飲業(yè)的觀望者，你可能是廚師，也可能是跨界者，甚至是富二代等，你可能看過很多餐飲業(yè)的文章，但似乎有所得又似乎無所得。

更包括一些想要放開加盟的連鎖品牌，無論它的初心是想賺錢，還是想做品牌，但最終，所有的問題都得回到對單店盈利模型的思考。品牌方得確保自己的品牌有充足的生命力，只有這樣，品牌方的種子才能發(fā)芽，才能處處落地開花。

簡單說，餐飲行業(yè)所有的問題都可以歸類為門店問題！那么，已經(jīng)經(jīng)營著門店或者打算經(jīng)營門店的你，是否真的懂門店？

搞懂餐飲行業(yè)的外在本質(zhì) ?

開餐廳就像建房子，你總得往里面添磚加瓦。

1)、產(chǎn)品 ?

一家正在營業(yè)或者即將營業(yè)的門店，首先得有產(chǎn)品。至于賣什么，是米飯還是面食、是正餐還是小吃，這些基本都不重要。重要的是，門店銷售的產(chǎn)品是否為顧客所需？

①打造產(chǎn)品的前提 ?

這里有兩個因素，一是顧客契合度，二是差異化競爭。

顧客契合度指的是品牌方打造的產(chǎn)品，它的屬性是否與顧客的潛在訴求和已有訴求相吻合？

差異化競爭有兩個維度，一是品牌方的產(chǎn)品在商圈內(nèi)是否有差異化競爭力；二是品牌方的產(chǎn)品在顧客認知中是否有差異化競爭力，這包括了品牌方的產(chǎn)品在同品類品牌和不同品類品牌中的差異化競爭力。

②產(chǎn)品菜單 ?

有了產(chǎn)品，就得有菜單，但不一定非得有精美絕倫的菜單。

品牌方要思考的是：自己的調(diào)性是符合落座式點餐還是前臺式點餐？打算讓客人拿到（看到）菜單后，在多長時間內(nèi)完成整個點餐行為？

完成這兩個思考后，品牌方就可以確定菜單的外在呈現(xiàn)，然后在菜單中將優(yōu)勢產(chǎn)品標注出來，確保外賣菜單、線上菜單、堂食菜單三位一體。

一般情況下，外賣菜單的打造是基于電商思維，要有“流動”的爆品；線上菜單是“購物車思維”，要讓顧客儲備對產(chǎn)品獨特的渴望，切記，是獨特的渴望，否則顧客可以通過別的品牌消耗掉這種渴望；堂食菜單是體驗思維，要讓顧客感受到產(chǎn)品實際享用的小驚喜。

③產(chǎn)品定價 ?

產(chǎn)品定價，就是賣多少錢嗎？并不是，產(chǎn)品定價是表明產(chǎn)品優(yōu)勢的一個方法。

產(chǎn)品定價，怎么做呢？就是讓人摸不著頭腦、找不著套路！

比如說，大家都是將一罐可樂標價為5元，你看到別人賣5元，你也賣5元，你覺得合理，但殊不知在你店隔壁小賣部的可樂才標價2.5元，假如你的定價是這樣的，那你創(chuàng)什么業(yè)，回家養(yǎng)豬不是更好？

因為顧客知道這一瓶可樂就值2.5元，而你卻賣5元，那么顧客的心理認知就是這樣的：你的產(chǎn)品大多在做加倍銷售！

關(guān)于定價，品牌方得思考自己產(chǎn)品的價值定位，別人都知道且一樣的，我賣便宜；別人都不知道且不一樣的，我賣貴！

總的來說，定價就是區(qū)分優(yōu)勢產(chǎn)品與常規(guī)產(chǎn)品、區(qū)分盈利產(chǎn)品與引流產(chǎn)品、區(qū)分主銷產(chǎn)品與副銷產(chǎn)品、區(qū)分重要產(chǎn)品與非重要產(chǎn)品的直接方法。

③產(chǎn)品研發(fā) ?

筷玩思維認為，品牌方可以不懂產(chǎn)品定價，也可以不懂得如何打造合理的產(chǎn)品菜單，但產(chǎn)品研發(fā)絕對是產(chǎn)品力中最重要的一環(huán)，且沒有之一。

如何創(chuàng)新、怎么創(chuàng)新、去哪里創(chuàng)新、創(chuàng)新的度是多少、創(chuàng)新后該如何留存，這些思考都可以融入到產(chǎn)品研發(fā)中。

從漢字的角度，將“研發(fā)”二字拆分開來，即是研究、發(fā)現(xiàn)、開發(fā)。

廚師創(chuàng)業(yè)的人總是很疑惑，研究啥產(chǎn)品，我懂產(chǎn)品啊！

研究產(chǎn)品指的是品牌方對產(chǎn)品是否足夠用心？是否愿意花時間在產(chǎn)品上？

比如某個產(chǎn)品的出品有幾種食材搭配、幾種烹飪方式，那各自的區(qū)別是什么、什么時候開始有這個菜品、這個菜品背后是否有什么文化或者典故等？

懂烹飪不代表懂產(chǎn)品，只有真正對產(chǎn)品用心，才能說懂產(chǎn)品這三個字。

對產(chǎn)品“懂”了之后，就可以“發(fā)現(xiàn)”產(chǎn)品了，比如說哪些產(chǎn)品歷經(jīng)了歲月洗禮依然留存？哪些產(chǎn)品一周吃三次依然念念不忘？對于菜品，顧客喜歡的是品名還是食材？是烹飪方式還是味覺？

找到答案并“發(fā)現(xiàn)”之后，就可以“開發(fā)”產(chǎn)品了。所謂的創(chuàng)新，就是產(chǎn)品要素的重新組合，這個要素可以是器具、可以是擺盤、可以是烹飪方式、可以是味覺、可以是各種呈現(xiàn)，品牌方只有研究了產(chǎn)品、發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的核心，才能真正做到開發(fā)產(chǎn)品。

只有走完這整個流程，品牌方的創(chuàng)新和開發(fā)才不會顯得空洞。

2)、服務(wù) ?

既然產(chǎn)品不是賣個菜，定價也不是標個價，所以說，服務(wù)肯定也不是微微笑，更不是客客氣氣就完事。

服務(wù)指的是：你打算服務(wù)誰，用什么服務(wù)帶來什么樣的效果。

①服務(wù)員工 ?

大多餐飲老板對服務(wù)的認知是：用員工服務(wù)顧客。

但如果你連員工都服務(wù)不好，員工怎么可能幫你服務(wù)顧客呢？

服務(wù)員工分為三個方面，一是基層員工知道怎么為顧客提供服務(wù)，二是管理型員工知道怎么處理基層員工和顧客之間的矛盾，三是員工知道怎么處理員工本身與品牌方之間的矛盾。

前兩個靠規(guī)則制度，后一個靠激勵。

②服務(wù)顧客 ?

服務(wù)顧客，一定是用員工服務(wù)顧客嗎？

在顧客看來，服務(wù)就是一種體驗，員工的態(tài)度是一種服務(wù)，菜品呈現(xiàn)、上菜速度、性價比等都是一種服務(wù)，裝修環(huán)境、付費流程等等也是服務(wù)，服務(wù)顧客不只靠員工，整個餐廳的全流程體驗都是一種服務(wù)，服務(wù)顧客其實靠的是品牌。

③服務(wù)品牌 ?

麥當勞在各大高速服務(wù)區(qū)的門店都是直營，目的就是為了讓門店對品牌負責，因為消費者在門店的所見所得最終都會反饋到品牌本身。

門店需要為品牌方服務(wù)，門店的員工也需要為品牌方服務(wù)，只有這樣，品牌二字才得以成型。

服務(wù)，不只是態(tài)度問題，服務(wù)指的是一系列設(shè)計好的行為，靠體驗去呈現(xiàn)。

3)、營銷 ?

營銷是一個強目的性的行為，意味著品牌方必須要有一個非做不可的目的。具體來說，營銷指的是在門店、品牌將會遇到某些事情前，或者為了達到某個目的而采取的某些手段或者行為。

營銷可以分為兩個板塊，一是被動營銷，二是主動營銷。

很多餐飲老板做營銷是這樣的，別人做了營銷我也做營銷，別人打折我也打折，這不是被動營銷，這是沒有目的的營銷。

首先，品牌方得明白，營銷并不等于打折。

A、B兩家酒樓相鄰競爭，情人節(jié)的時候，A酒樓做的活動是情人用餐85折，這時候，B酒樓是后來者，那它應(yīng)該打83折還是75折？

假設(shè)B酒樓是被動營銷，那它就真的被動嗎？想一想，營銷的目的性是什么？

假設(shè)目的性是壓過A酒樓并借勢情人節(jié)營銷，那它可用的方法就多了。比如說不打折，憑單送玫瑰可以嗎？幫情人免費攝影可以嗎？

有了強目的性，無論主動營銷還是被動營銷，方法總比困境多。

其次，好的營銷和好的服務(wù)一樣，它是一系列連貫的行為。

商家營銷的目的是為了獲客拉新、顧客滿意度，顧客滿意度是為了復(fù)購，雖然說，你不可能一只腳踏入兩條河流，但你可以用一個營銷手段讓顧客流連忘返。

最后，營銷是什么呢？營銷是給顧客一個感覺，給顧客一個消費的理由，最終打通顧客和門店、品牌方等多方的連接。

4)、買賣關(guān)系的均衡點 ?

在產(chǎn)品、服務(wù)、營銷之外，還有很多必備的磚瓦，此處就不一一列舉，假設(shè)這些都是必備思考且非常重要的一環(huán)，那其中最重要的是什么？餐飲業(yè)的本質(zhì)又是什么？

假設(shè)說，去掉了服務(wù)和營銷，餐飲業(yè)還算餐飲業(yè)嗎?實際上，在吃飯商業(yè)化這件事兒上，服務(wù)、營銷等行為確實是可以去掉的。

打個比喻，一顆種子發(fā)芽，長出了根須，才有了一整棵植物，通過種子、根須賦能，再通過環(huán)境變化，植物才有了生命力。

套入到餐飲業(yè)，早期的種子就是項目計劃書，有了項目計劃書，項目才得以落地，才有了品牌，才有了門店的呈現(xiàn)。

再深入思考，種子長出的根須用來獲取養(yǎng)分，這個根須是什么呢？與什么有關(guān)？

從輸送養(yǎng)分的情況看，它能不能看做消費者的需求？

是不是可以說，項目計劃書這顆種子加上消費者的需求成為品牌的根須，一個品牌的閉環(huán)就成型了？

植物生長的影響因素還要看環(huán)境，比如說土壤、空氣、水分等，這些就是競爭，生命只有在競爭中活下來并成長，最終植物才會開花，才能長出更多新的種子，這個行為其實也是品牌連鎖加盟的過程。

從中我們可以看出，沒有根須輸送養(yǎng)分，植物就不足以形成生命力閉環(huán)，這個根須假設(shè)是消費者的需求，有了需求，消費者就會付費，付了費就相當于品牌方獲得了養(yǎng)分，品牌才得以不斷成長。

那么，需求的背后推動力又是什么？需求從何而來？品牌方應(yīng)該開創(chuàng)新需求還是滿足舊需求？靠的是什么？

一個新的詞涌現(xiàn)出來：價值感！

在筷玩思維看來，價值感就是餐飲業(yè)買賣關(guān)系的均衡點。

比如說，為什么要創(chuàng)立門店和品牌？靠的是價值感！如何在競爭中勝出？靠的也是價值感！門店如何長成品牌？如何讓品牌連鎖發(fā)展？這些問題的背后，通通可以將第一思考放在價值感身上。

再細分下去，產(chǎn)品是價值感的呈現(xiàn)，服務(wù)是在做價值感體驗，營銷是在打造更好的價值感，戰(zhàn)略更是對價值感的制定……到這里，一個真正的行業(yè)本質(zhì)閉環(huán)終于得以形成。

從本質(zhì)到現(xiàn)象，你將如何做一個合格的品牌？ ?

很多人進入餐飲業(yè)開的是一家門店，走的是品牌路子，雖然不是所有的門店都會長成品牌，但一定只有品牌才能連鎖發(fā)展。

1)、從門店到品牌，品牌應(yīng)該在消費者的認知里 ?

什么是品牌？商標就是品牌嗎？夫妻店能算品牌嗎？非得經(jīng)營二三十年且門店滿天下才算品牌嗎？這幾個問題在不同的階段向不同的人發(fā)問，得到的答案都是不同的。

筷玩思維認為，品牌不在商標局里，也不在商家嘴里，而應(yīng)該在消費者的認知里。

門店和品牌的區(qū)別在于：假設(shè)你是一家門店，消費者的放棄成本趨于0，而假設(shè)你是一家品牌店，消費者的放棄成本則大于0。

打個比喻，XX鍋盔是一家夫妻店，環(huán)境衛(wèi)生一般，但產(chǎn)品不錯，服務(wù)態(tài)度也尚可，某顧客叫朋友幫忙買鍋盔的時候，他會指定朋友去這家XX鍋盔店。

過了一段時間，XX鍋盔店隔壁新開了一家看起來更高大上的鍋盔店，也許新店的衛(wèi)生更干凈、門店形象更佳，或許價格還可能更便宜，但假設(shè)說，顧客依然毫不猶豫地進了這家衛(wèi)生不咋地的XX鍋盔店，那即使XX鍋盔店看起來就是一家蒼蠅館子，但在顧客認知中，它就是一家品牌店。

品牌的作用在于降低顧客的搜索成本和試錯成本，能讓顧客第一時間做出選擇。

再打個比喻，小野二郎只開了一家店，它的價格更高，而別的壽司店遍布全球，雖然價格更低，但兩者沒有對比性。

2)、即使強如頭部品牌，也沒有一勞永逸的絕對價值感 ?

如果說，門店和品牌店的區(qū)別在于有沒有價值感，那么，價值感是怎么來的？誰說了算？

答案是：價值感是顧客通過比較得出來的，這意味著，門店或品牌的價值感隨著競爭環(huán)境的變化，價值感也會同步發(fā)生變化，可能曲線值向上走，也可能降為0。

打個比喻，麥當勞的咖啡和星巴克的咖啡據(jù)說是一個級別的，而且麥當勞咖啡的價格也比星巴克更便宜，但消費者認可嗎？

某漢堡店模仿麥當勞在其隔壁開了一家類似的漢堡店，價格更便宜且量更大，看起來價值感似乎不錯，但這樣做的店幾乎都死掉了。

實際情況是：模仿麥當勞的門店在麥當勞隔壁活不下去，但它可能在三四線城市生命力更強，因為在一個新的環(huán)境，失去了麥當勞這個強力競爭對手，模仿麥當勞的門店的價值感就出來了。但問題還在于：一旦麥當勞做城市下沉，這個模仿者的價值又似乎沒有了。

所以說，品牌方為了維護自己打造出來的價值感，它們會執(zhí)行不一樣的戰(zhàn)略，像肯德基可以跟著麥當勞，而華萊士基本不這樣做，道理就在這。

價值感變動的因素來自于競爭環(huán)境的變化，一方面是單品牌與多品牌之間的競爭，另一方面來自于消費者的認知與群體屬性的差異化，明白了這一點后，我們就能發(fā)現(xiàn)一些有趣的事兒，比如說一些華萊士占據(jù)優(yōu)勢的地方，麥當勞看似天下第一，但它也不會（敢）去參與競爭。

華萊士和麥當勞等品牌在漢堡界翻云覆雨，即使可見的價值感閃閃發(fā)光，但它們也得小心翼翼，何況你我？

可能沒有一勞永逸的價值感，也可能沒有一勞永逸的制勝戰(zhàn)略 ?

雖然前文用植物比喻門店發(fā)展，但運營門店不像種樹，你無法無心插柳柳成蔭，很多人想著：我把項目計劃書寫好，我把品牌的磚瓦砌好，我有了工具，我有了初心，我將全部身家投入門店，那么我就一定能成。然而，創(chuàng)業(yè)真的是一個努力就有回報的行當嗎？

哪有這么好的事兒！

1)、即使在某個階段抓住了戰(zhàn)略核心，也不代表你就可以做常勝將軍 ?

我們來思考，雕爺牛腩做到了“匠心”和“儀式感”兼存，叫個鴨子喊著“熱度”與“創(chuàng)新”，黃太吉、西少爺早期從“逼格”、“情懷”入手……但為什么這些早期看似厲害的品牌并不能持續(xù)獲得市場的認可？你會發(fā)現(xiàn)，總有一些品牌踩對了某個大節(jié)點導(dǎo)致熱度狂飆，風投一輪接一輪的拿，精明的資本家一個接一個地持續(xù)下注，但即使如此，大多品牌最終還是難逃落寞的結(jié)局。

是因為他們不懂餐飲業(yè)，還是不懂消費者，又或者是不會玩餐飲？細細對比后你就會發(fā)現(xiàn)，他們都做的挺好，在某個階段，他們懂餐飲業(yè)、懂消費者，也會玩餐飲，曾經(jīng)光芒萬丈，但最后就是難免式微！

道臣科技創(chuàng)始人蔣清正分享了一個真實案例，A先生加入了某個高端群體的創(chuàng)業(yè)社群，為了合理借用社群資源，A開了一家小面館，用的正是社群玩法。

今天A的某個社群朋友帶了一堆朋友過來捧場，明天另一社群朋友過來探店，后天又一社群朋友過來觀望，這樣，一個虛假繁榮就起來了。

一年后，蔣清正和A先生交流，A先生分享：“社群不是好的出路，我們正在回歸餐飲業(yè)的本質(zhì)?！?/p>

這個案例粗略讀起來好像沒什么不同，但細細看，A先生還是挺有趣的，因為他知道自己在早期有社群資源的時候可以玩社群，后期社群資源用完了就立刻變換打法。

非常明顯，很多品牌早期抓住了某個不錯戰(zhàn)略的核心，早期做了很多“驚天動地”的事件，但由于這些品牌只會三板斧，打法不會升級，導(dǎo)致熱度褪去后品牌只能吃老本。

我們可以總結(jié)出一個思考，整個餐飲行業(yè)，變化常在，唯有在變化中，做到讓變化為品牌所用，這才是應(yīng)對變化較為合理的方式。

2)、變量常在，方為經(jīng)營之本 ?

舉個例子，大多數(shù)人認為，標準化就是一個普通而簡單的概念，但即使它是個簡單的概念，它也有初級含義和中級含義之分，甚至還有更高級別的呈現(xiàn)。

一份土豆絲如何標準化呢？初級含義指的是：用多少克土豆、用多少毫升以及多少比例的調(diào)味料，然后什么級別的溫度、什么方式烹飪、多久出鍋等。

一些品牌可能對土豆采購非常講究，比如土豆的直徑多長、外形是橢圓好還是長條形為佳？再到是機器切絲還是人工切絲，每個絲多長多粗等，甚至可以標準到哪天由誰來烹飪，中午提前炒制多少份，晚上多少份，接到單多久出餐等……這些都是常規(guī)意義的標準化。

中級的標準化就突破了常規(guī)，需要“將標準化重新標準化”，假如說初級標準化是為廚房服務(wù)，那么中級標準化就是為顧客和品牌服務(wù)。

筷玩思維研究后認為，中級標準化就是一種將產(chǎn)品、品牌、體驗等方面拆解并用數(shù)字定義的方式，這涉及到了兩個因素：一是拆解，二是數(shù)字化。簡單說，就是將所有與菜品體驗有關(guān)的環(huán)節(jié)重重拆分并重新定義。

假如說中級標準化不過是在梳理而已，那么高級標準化就是利用梳理出來的規(guī)律給出持續(xù)的、新的、最佳的組合。

高級標準化就是將標準化與變化結(jié)合，比如說今天的菜品這樣呈現(xiàn)，下一個階段又有新的、更合理的呈現(xiàn)，下下個階段，又有更有意思且更合理的呈現(xiàn)。

可以總結(jié)出，標準化本就是為了不變，而重新定義了標準化之后，標準化不是為了不變，而是為了更合理的主動求變。

3)、如何不懼變化且讓變化為我所用？ ?

過去很多人認為，餐飲業(yè)就是一盤菜的生意，但在今天看，餐飲業(yè)不止一盤菜，除了菜，還有盤子，更還有端盤子的人，包括產(chǎn)品之外要有服務(wù)，服務(wù)之外還要營銷，餐飲人還要懂戰(zhàn)略、更要懂美學(xué)，甚至還要懂得如何與資本打交道……

這個現(xiàn)象導(dǎo)致餐飲人今天學(xué)一個技能，明天又學(xué)另一個技能，今天去參加某個峰會，后天又去參加另一個沙龍，但最終可能一無所獲。

一個問題呼之欲來，如何在變化中求存，甚至讓變化為我所用呢？

為此，孫金云教授給出了一個定律：“外觀大勢，內(nèi)省自身，謀定而后動”，這個定律放在餐飲業(yè)也同樣適用。

外觀大勢，就是你要知道行業(yè)是什么樣子，消費者在哪個階段有哪些需求，是否有變量等，然后內(nèi)省自身，就是行業(yè)要的、消費者要的，你能不能給，能不能滿足？如果你的品牌還沒落地，那么就應(yīng)該這樣落地，如果你的品牌落地了，也可以評判，你當下需不需要做些什么來應(yīng)對？最后是謀定而后動，知道變化、知道趨勢、知道自己，你就可以定戰(zhàn)略，然后執(zhí)行。

整個思考過完后做到了“外觀大勢，內(nèi)省自身，謀定而后動”，你就會發(fā)現(xiàn)，有多少種打造產(chǎn)品的方式不重要，有多少種營銷準則不重要，你定什么戰(zhàn)略、賣什么產(chǎn)品通通都不那么重要。

重要的是，你能不能知曉變化，并讓變化為品牌所用？只有快速感知、快速理解、快速反饋、快速迭代，持續(xù)這樣做下去，你才有可能成為某個細分行業(yè)的常勝將軍，才能找到行業(yè)的生命力所在。

?結(jié)語 ?

通篇看完本文后，我們重新來思考，到底餐飲行業(yè)什么因素才是最重要的？它的推動力又是什么？

過去的答案一度是廚師、一度是資金，后來又升級為產(chǎn)品，再逐漸是產(chǎn)品和服務(wù)靠在一起，當下幾乎可以說，即使是同樣的問題，隨著時間段和回答人的不同，得出的答案都有質(zhì)的變化和量的不同，要么答案非常復(fù)雜，要么幾乎沒有答案。

借用孫金云教授的定律，在一定的時間內(nèi)，品牌方唯有做到內(nèi)外合一、懂得隨著大勢的變化而變化、學(xué)會實時洞悉并實時反饋，這才是當下商業(yè)“重要且真實”的推動力。