2020年初始，餐飲業突然進入了疫情靜默期，封控管理反反復復，面對經營環境的變化，餐飲企業也只能通過模式變革來試圖獲得一絲生存的機會，在疫情的這段時間，餐飲業的新模式持續涌現。

新模式可以分為兩類：一類是絕對的創新，有些會成為大利器，有些則是短期的無奈之舉，比如ChatGPT接入餐飲業，又比如餐飲品牌在疫情期間去小區門口賣菜；還有一類是降維，用別的行業、別的品類、別的品牌的成熟經驗遷移到一個新的行業、新的品類、新的品牌，有些是短期的，有些是可延續的，比如從早前的大鍋飯到社區食堂，又比如五星級酒店開通外賣。

在筷玩思維看來，一個行業會密集出現新模式，這可能代表了行業發展的繁榮，也代表了一個行業的競爭與困難。

為什么行業需要新模式？

近幾十年，新模式、創新等概念特別流行，當頭部品牌信奉“沒有創新就沒有未來”的時候，長尾的大眾餐飲老板們冷冷一笑，自己的門店十幾年來菜單和服務方式都沒變，也還不是活得好好的？

我們回望過去，從夏商周秦到大清，過去整個餐飲業的創新與新模式都是極其微弱的，就連產品上的新意也非常少。

從360指數來看，“新模式”這一關鍵詞到了2019年7月才開始波動，大概到了疫情前后，人們才愈加關注新模式(百度指數未收錄)。

當環境變化，已有的方案失去了獲客能力，這時候新模式就成了救命方子。比如在2016年，大家理所當然認為面館、麻辣燙做不了外賣，但現在大家都在做。同樣的，過去五星級酒店、高端餐飲也基本不屑于外賣，其一是認為沒客源，其二是認為服務無法放到線上，而疫情來了，五星級酒店等高端品牌也開通了外賣，不僅支持平臺下單，還支持跑腿、社群下單，在外賣這個事兒上，過去火鍋、燒烤同樣點不了外賣，今天則是尋常。

如果不是為了生意，大概不會有老板喜歡模式變革。哪怕新模式聽起來可以賺更多的錢，但因為是新模式，它就會有很多不確定性。

品牌方更多會從價值去評判新模式的必要性。

為什么需要新模式？商業的行為可以簡單歸為一個“利”字。如果通過模式改革，可以獲取更多的利益，甚至是幫助企業渡過經營危機，那么新模式就成了必然。

不是為了變革而變革，更不是為了新模式而新模式，其一是看到環境的變化，順勢而為，做必然的事兒；其二是找到新的利潤點，通過新模式打通未來。

細數疫情至今的餐飲新模式與新玩法

1)、改造流程：點餐方式的數字化變革

自助點餐機在疫情前就是常規設備了，麥當勞、漢堡王的門店通常都有兩臺自助點餐機，主要解決顧客到店點餐的個性化需求，有了點餐機，門店服務員可以更好服務于出餐環節。

對于快餐品類，顧客使用產品券、套餐券是習以為常的，在過去，顧客通常需要把券向收銀員展示，收銀員再打開一些程序進行驗券。優惠券可以帶來客流，但更低的利潤卻帶來了更繁瑣的流程，門店操作的繁瑣和等待也會使得后面正常點餐的顧客，可能轉向低利潤的優惠券消費，或者說會給常規顧客植入用券的意識。

如果不對用券的消費進行優化，這長期是不利于門店的。

從當前來看，麥當勞傾向于讓顧客提前點餐或者進行線上(小程序、麥當勞App)點餐，以對點餐顧客進行分流，用券顧客直接有一個掃碼口進行驗券，以此省去繁瑣的操作。

在漢堡王，門店則是把用券和正常點餐的顧客都聚到一起，顧客可以通過自助點餐機正常點餐，也可以直接在自助點餐機驗券，以此省去服務員操作。但由于是新流程，顧客行為還在培養中。

2)、從大鍋飯到社區食堂

社區食堂是去年年底快起快落的一個現象，它本身不是商業行為，而是社區行為，且與政策、補貼、慈善有關，并非自由經濟的可持續商業，主要是方便于社區老人和小孩的餐飲，但實際并不常見。

當時的爆紅來自于年輕人對于健康飲食、“經濟適用餐”的高需求，有一個網紅視頻是一個中年男人參與到兒童的小飯桌中去了。

對于一個商業項目，不能只看它火不火、是否有需求、是否有政策，還應該考慮到可持續的商業運作。

3)、淄博燒烤：城市集體的勝利

淄博燒烤有一段輝煌的時光，不僅是燒烤，而是整個淄博餐飲乃至于淄博城市經濟的榮光，至于今天說淄博燒烤沒那么熱了，這話并不客觀，淄博并非旅游城市，只是從旅游經濟回歸到常態而已，因為淄博早前也不是靠旅游發家的。

淄博餐飲的勝利是集體的勝利，其是從政府口碑到地方口碑，再帶動了整個城市餐飲的玩法，首先一座城市得先有餐飲特色，之后城市素質和經營者素質結合，多方面成就了淄博經濟的網紅案例。

哪怕淄博燒烤褪熱，淄博模式依然值得關注。

4)、新流量工具：抖音團購和外賣

2021年3月，抖音上線團購，此后又上線了外賣，雖然與美團、餓了么等玩法沒什么不同，因為是新流量平臺，商家們也在其中搶起了位置，甚至不惜虧本引流。抖音是餐飲的新工具，嚴格來說不屬于新模式，但商家們依然要好好去思考流量問題，如果是虧本或者降低利潤換來的不可持續客流，這到底是否值得。

5)、從Omakase到中餐日作

日料有廚師看情況采購食材再按顧客數量配餐的模式，在國內一般見于中高端日料，主打飲食的隨機和驚喜感。這種玩法不僅在日料，西餐也是有的，而上海這家餐廳的中餐日作式玩法，其實更像是一次喧鬧。

在高端中餐，Omakase的玩法只能說是小眾，而不是沒有，少少的分量、廚師安排菜單，這確實見于中高端餐飲。它給行業帶來的新思維是：顧客對于常規玩法通常是失去興趣的，改變用餐形式或許可以帶來新的流量和關注。

6)、“品類+”是現今常態

火鍋品類的“產品+”比較多元，從甜點到茶飲是常規玩法，火鍋與燒烤、烤肉、自助餐的結合是傳統玩法，在疫情前后，還有火鍋與炒菜、燜鍋、酒館等品類的融合。

不僅是火鍋，燒烤搭配小龍蝦、海鮮、炒菜、甜點也很多見，在主流之外，多元化意味著小眾，它會短期爆火，但不一定有長期優勢，比如謝謝鍋的酒館火鍋就不能復制湊湊的速度。

在太二酸菜魚，此前還有酸菜和咖啡的營銷，從新菜單來看，太二酸菜魚還融合了川菜、粵菜、蛙、沙拉、茶飲等。

對于品牌的融合行為，它有兩個指向：其一是增加產品、增加利潤、增加流量；其二在于給第二曲線探路，比如謝謝鍋以后可以開個酒館，太二以后可以進入飲品、咖啡品類。像海底撈就開了十幾個副牌，不過要真正發展，靠的并非僅是穩定的產品，而是必要性和唯一價值。

7)、全品類：生意不設限

產品的疊加往前一步是品類的疊加，品類的疊加可以探索品牌容錯率和產品契合度。

這里提兩個品牌，一個是南城香，另一個是紫光園。

南城香疫情前后主攻社區，做的是覆蓋早餐到夜宵的全時段生意，相比袁記云餃這類單一品類，南城香覆蓋了餛飩、飯、串、粥、湯等全(主食)品類，解決的是顧客吃飽這個事兒，從形式來看，南城香是把飯店、餛飩店、早餐店、串店等集合在了一起。

紫光園的邏輯和南城香不同，紫光園有大正餐，也有小快餐檔口，近些年的主要擴張方式是“檔口+”的模式，紫光園有大正餐，不僅會做小吃，還會做面館和飯店，由此可以將細分優勢以檔口的形式去開店。檔口主要做最后的工序，比如餛飩檔口店會展示餛飩的現包和現煮。

紫光園的邏輯是“假如大店有10個招牌產品，那么它可以拆分為5-10家小檔口，根據周邊去調整檔口的產品，以靈活滿足地方顧客需求”。

8)、工坊生意下的檔口與餐廳的融合

牛大吉牛肉工坊最早是賣鮮切牛肉的，后來可能是生意不太好，門店逐步餐飲化，除了鮮切牛肉，門店還提供牛肉干、鹵牛肉、牛肉粉、牛肉飯等牛肉餐飲產品，包括凍品牛排、牛肉水餃等預制產品。

是賣牛肉還是開牛肉餐廳？這大概是牛大吉最頭疼的問題，現在從門店來看，牛大吉的鮮切牛肉退居幕后，更多銷售的是牛肉餐飲產品(包括非牛肉產品，比如咖啡等)。

不僅是牛大吉，一些賣火鍋、燒烤冷鮮凍品預制菜的超市也給顧客提供餐飲消費的場景，比如一邊賣食材、一邊轉型開火鍋燒烤店。

工坊和餐飲的結合，這是一個新模式。

新模式成破局利器，常規思維還有活路嗎？

新模式是一種變革，變革可以分為主動的和被動的。從行為來看，變革還有必要的和非必要的，有利于顧客的，也有利于商家的。

非必要變革可以理解為長(短)期有效且難以感知的，比如我們發現，在顧客行為中，每上一道菜，顧客都會先拍照再吃，有些餐廳為了提升顧客的拍照體驗，還特意準備了柔光射燈，讓顧客拍出來的照片好看一些。

對商家來說，這增加了成本，但顧客的感知不強，為了提高感知，有些商家還在門店安排了懂攝影的服務員，可以用顧客手機幫顧客拍照。

還有商家更進一步，比如提供相機，讓懂攝影的服務員為顧客拍菜品和人像，之后加微信發給顧客，用拍照的方式加了顧客的私人聯系方式。

從玩法來看，幫顧客拍照又不能帶來直接的收入，還搭進去了人工，它的唯一價值是提高顧客的消費體驗，并順帶加了顧客的聯系方式?？此品潜匾男峦娣ǎ蛟S也可能是大競爭之下破局的妙招。

在咖啡賽道，一些咖啡店玩起了小眾精品咖啡，還有“雨林認證豆子”，包括主動去做環保、慈善等，如何從可持續發展以及社會責任的角度給企業增加光環，這也是新模式的來源。

那么，就安安心心、本本分分開店做產品，如果不玩新模式，在新模式橫行的時代，還能否活下去呢？我們認為當然也是可以的，因為餐飲業的本質還是好產品和恰當的價格。

熱衷且擅長于新模式、新玩法的品牌也需要記住這一點，顧客是為產品而來，而不是為了新模式。而當到了必要改革的時候，門店也不可對新模式過于抗拒，畢竟新模式還有可能是門店的新利潤來源。

本文轉載自筷玩思維，記者：王穎麗