對于經(jīng)濟(jì)體系下滿足消費(fèi)者吃喝的實(shí)體行業(yè)，我們稱之為“餐飲業(yè)”，從業(yè)態(tài)本身看，吃似乎比喝更勝一籌，但回到民生，我們卻是反著來的，民生用的詞匯是“飲食”。

無論是以飲為先還是以餐為先、無論是飲品店還是小餐館，它們在當(dāng)下都屬于復(fù)合餐飲店，飲品店可以提供吃的，餐館可以提供喝的，兩者實(shí)則是一體同根的關(guān)系。

當(dāng)下的飲品店大多是以飲品加小吃的形態(tài)存在，由此我們在下文對于飲品店的討論基本是涵蓋了小吃這一門類的，由于受到“飲”這一主體限制，那么也必然排除純粹的小吃店，更排除掉涵蓋了正餐/快餐的飲品小吃店。

近些年，我們在行業(yè)也注意到了一個(gè)有趣的事實(shí)，那就是以飲品為主的大眾品牌的發(fā)展速度與呈現(xiàn)邏輯總是比大眾餐館要快些。甚至可以說，大眾飲品店幾乎領(lǐng)先了大眾餐館整整一個(gè)時(shí)代。

那這到底是怎么一回事兒，飲品店的領(lǐng)先邏輯能否賦能到餐館？其中又有哪些思考？這便是本篇文章要討論的主題。

在大眾消費(fèi)價(jià)格區(qū)間，飲品店確實(shí)能在餐館前面領(lǐng)跑

如果廚師和飲品師存在鄙視鏈的話，那么廚師對于飲品師必然是又愛又恨的，在大多數(shù)廚師看來，做好一份菜并不容易，但(可能)做好一份飲品并不難。這個(gè)思維是被流程影響的，一個(gè)廚房小弟要經(jīng)過打荷、墩子、蒸爐等“一路取經(jīng)”才能到炒爐，而飲品小白不到兩個(gè)月就能成為一名優(yōu)秀的飲品師。

從業(yè)人員是如此，但到了門店的對比卻又反過來了，開餐館累死累活賺的都是辛苦錢，開飲品店則相對好一些，飲品店的操作流程基本是標(biāo)準(zhǔn)化的，一杯奶茶的利潤大多時(shí)候也高于一份常規(guī)快餐。

再以人們的消費(fèi)喜好為例，在奶茶消費(fèi)中，2010年買一杯奶茶一般給個(gè)3元就可以了，2020年的顧客買一杯奶茶要付出的價(jià)格則普遍在15元到30元左右，甚至更高。

奶茶的消費(fèi)價(jià)格一路高歌，而咖啡則不然，2010年的咖啡屬于高端飲品，售價(jià)一般在30元左右，2020年咖啡就成了大眾消費(fèi)，但它的價(jià)格依然未變，維持在20元到50元左右，但更多還是以30元為準(zhǔn)線，只不過從高端到大眾，咖啡在我國的市場盤子從千萬級(jí)漲到了千億級(jí)。

果汁和酸奶等進(jìn)入飲品店也是走的優(yōu)品路線，其價(jià)格更是甩了便利店數(shù)條街……

相比于飲品店，餐館則顯得有些尷尬，2010年一份快餐的價(jià)格在8元到15元左右，在大眾餐飲店，2020年一份快餐的價(jià)格依然在15元左右徘徊。與咖啡不漲價(jià)但漲市場對比，大多快餐品類既未(太多)漲價(jià)也未漲(太多)市場。

且先不談價(jià)格倍率、市場規(guī)模、顧客需求，我們來看下大眾飲品和大眾餐館的呈現(xiàn)差異。

人均20-30元區(qū)間的大眾餐館多以食堂風(fēng)為主，其中蒼蠅館子占了大多數(shù)(即使在一線城市也是如此)，這類多以傳統(tǒng)餐飲人的開店思維做呈現(xiàn)，要滿足“干凈、衛(wèi)生、環(huán)境好”這三個(gè)要素的大眾餐館少之又少，要從這類餐館看到美學(xué)設(shè)計(jì)，那更是未到這一步(當(dāng)然也不是說絕對沒有)。

總而言之，在大眾餐館這個(gè)標(biāo)簽下，大多從業(yè)者的設(shè)計(jì)思維還是較為淺顯的，這就是所謂的“快餐要有快餐的樣子”。

反觀飲品店，特別是人均20-30元的大眾咖啡廳，大眾餐館(大多)不具備的干凈、衛(wèi)生、環(huán)境好就成了飲品店的標(biāo)配了，對于一些新開飲品店來說，我們更是看到了輕奢和藝術(shù)派的設(shè)計(jì)，顧客買一杯30元的飲品，就能享受到300元的環(huán)境和氛圍。

只是形態(tài)和消費(fèi)的差異，何以說大眾飲品店的邏輯領(lǐng)先大眾餐館整整一個(gè)時(shí)代？

何為時(shí)代的區(qū)隔？答案必然在邏輯的區(qū)隔中找見。時(shí)代區(qū)隔基礎(chǔ)反應(yīng)的落腳點(diǎn)是我們對“代溝”的闡述。在餐飲業(yè)，代溝可以在傳統(tǒng)餐飲和新餐飲中找見。

但是，如果將飲品店的成就簡單歸為新餐飲化的這一外因，這其實(shí)是不客觀的。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，我們在研究一個(gè)品類的發(fā)展歷程時(shí)，最好不要忽略品類自身的屬性與入局者對之的態(tài)度。

當(dāng)我們知道并理清一個(gè)物種成長的過程與邏輯軌道，那么它的終局是何物可能并不重要，也就是說，將大眾飲品定為新餐飲、將大眾餐館定為傳統(tǒng)餐飲，這樣的討論其實(shí)沒有太大的價(jià)值，真正的價(jià)值在于其后。

飲品店在我國餐飲業(yè)有三個(gè)大類，分為(中式)茶飲、果汁奶茶、(西式)咖啡，如果說茶飲和咖啡屬于中西方飲品文化的界限，那么果汁奶茶就屬于中西方文化的碰撞，比如說喜茶和CoCo等新式茶飲品牌就既有咖啡又有茶飲。再者，一家中式茶館推出咖啡或者果汁，顧客也不會(huì)過于驚訝。我們看到，飲品店的第一個(gè)特性就是文化可以極度融合，有著天下飲品本一家的霸氣與包容。

再以飲品品類的具體產(chǎn)品為視角，檸檬和綠茶的搭配本就是一款略微現(xiàn)代的飲料，當(dāng)加入了養(yǎng)樂多，它就成了一款文化創(chuàng)新的飲品；又比如說顧客可以單獨(dú)喝鐵觀音，當(dāng)加入了新鮮的水蜜桃果肉，再以芝士做雪頂，一款高顏值的、復(fù)合的、現(xiàn)代的、年輕的、新式水果茶飲就出現(xiàn)了。

飲品品類的第二個(gè)特性是單品本身自帶文化，同時(shí)又富有文化創(chuàng)新與革命的內(nèi)生性和新呈現(xiàn)構(gòu)建的自由。

但如果只關(guān)注產(chǎn)品，則讓眼界過于淺顯。一杯好的飲品，還得有好的氛圍做搭配，但是，如果一家西式咖啡店和一家中式茶飲店做了融合，那么這家店應(yīng)該偏中式茶飲風(fēng)還是偏西式咖啡風(fēng)？又或者走“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的思路？

生物學(xué)告訴我們，當(dāng)A(血型)和B(血型)結(jié)合的時(shí)候，不僅會(huì)有A、B、AB(血型)等三個(gè)常規(guī)可能，也還會(huì)有O(血型)的可能，當(dāng)指向第四種可能的時(shí)候，這時(shí)候的新飲品店就破除了非咖啡就是茶飲的原生設(shè)置。

反觀大眾餐館，哪怕是粵菜和湘菜的組合，也不可能讓之生出魯菜館的設(shè)計(jì)，即使有此類可能，但也不能讓顧客生出驚喜的感覺。

如果要談破除原生限制，這并不是說要刻意將一個(gè)品類做成另一個(gè)品類，而是從消費(fèi)的源頭思考應(yīng)該如何設(shè)計(jì)一家現(xiàn)代化的年輕品牌。

以一家新咖啡品牌為例，“O ?chengdu”販賣的是咖啡，據(jù)說其設(shè)計(jì)理念是“讓你走過我的門口也看不出這是一家咖啡廳”，在顧客看來，這就是一家可以喝咖啡又可以拍照的藝術(shù)簡約生活小館。

由此就明晰了，大眾飲品店之所以領(lǐng)跑大眾餐館一個(gè)時(shí)代的原因在于：飲品入局者敢于破除核心來重做設(shè)計(jì)，這也是飲品店文化落地的第三個(gè)特性。

在不改變交付產(chǎn)品的基礎(chǔ)上分化出新物種，這就是飲品店之于大眾餐館外的獨(dú)特價(jià)值

從基因上來說，飲品店確實(shí)要比餐館有著更多的優(yōu)勢，一是飲品(包括小吃)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，且(飲品小吃)產(chǎn)品極致的標(biāo)準(zhǔn)化并不會(huì)影響到產(chǎn)品的最終呈現(xiàn)，這點(diǎn)是餐館菜品無可比擬的；二是顧客對于飲品的付費(fèi)意愿較于餐品要高，這就導(dǎo)致了飲品的利潤率與漲價(jià)倍率高于餐品；三是飲品的場景更大且更有靈動(dòng)性，也就是說飲品能主導(dǎo)甚至影響著餐品的消費(fèi)；四是常規(guī)而言，飲品師比廚師更好招聘和培養(yǎng)……

結(jié)合上文，我們可以從中梳理出極為重要的兩點(diǎn)，一是一定的利潤空間代表了一個(gè)品類呈現(xiàn)的多元化，首先是咖啡奶茶(包括小吃)的利潤較高，其次是咖啡奶茶(包括小吃)大眾化的時(shí)候也造就了更大的市場盤子，最終讓經(jīng)營者也愿意對門店投入更多獨(dú)特文化類的建設(shè)與設(shè)計(jì)。二是一個(gè)原始品類能否通過融合催生出新物種，這決定了該品類未來的發(fā)展空間與成長性。

在過去的時(shí)候，部分飲品店其實(shí)也有過掙扎，比如說如果門店裝修得太好看，顧客點(diǎn)了一杯飲品待一天，這必然影響翻臺(tái)率。后來的時(shí)候，大多飲品老板想通了，“不怕顧客不走，就怕顧客不來”。

再者，飲品店本就不是做翻臺(tái)的生意，即使沒有位置，飲品也能打包帶走。基于這樣的理念，我們看到了大多人均20-30元但卻帶著藝術(shù)范的網(wǎng)紅風(fēng)飲品店，顧客來店里就是拍個(gè)照順便帶走一杯喝的(或者吃的)。這讓后期的飲品老板在設(shè)計(jì)門店的時(shí)候，除了關(guān)注產(chǎn)品，也將目光注入空間環(huán)境以構(gòu)建美學(xué)、從概念思想來梳理IP、從文化創(chuàng)新來滿足顧客精神需求。這時(shí)候的新飲品店就不再單只是一家飲品店了，而成了一家文化美學(xué)飲食小館。

在筷玩思維看來，對于大眾餐館來說，要想追上飲品店的發(fā)展水平，其答案根本就不在于如何將菜品做的更好吃，也不在如何將價(jià)格賣的更貴或者更便宜，更不在于如何提高翻臺(tái)率等，而在于如何將之從一個(gè)原始物種升級(jí)為另一個(gè)更有競爭力的新物種。

借用飲品店的思維邏輯就是如何在不改變交付給顧客產(chǎn)品的基礎(chǔ)上分化出新物種，這才是真正競爭突圍的方向，也是大眾飲品店的自我競爭突圍給大眾餐館們帶來的一系列思考。

結(jié)語

大多數(shù)老板可能會(huì)認(rèn)為，長成一個(gè)更有競爭力的新物種太難且前途未定。這確實(shí)也是現(xiàn)實(shí)情況，長成新物種并不容易，長成更有競爭力的新物種更是難上加難，另一方面還有兩個(gè)痛點(diǎn)，對于新物種來說，一來行業(yè)看不懂，二來顧客看不懂，像“O ?chengdu”生活咖啡館雖然成功做成了一家網(wǎng)紅店，但在業(yè)內(nèi)和顧客眼里也是褒貶不一，這也是新物種帶來的實(shí)際問題，大家都在問“這是啥玩意”？

但是，以經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，品牌/新物種只要解決兩個(gè)問題就行了：一是聚客，要讓人進(jìn)來，二是解決經(jīng)濟(jì)需求，咖啡要能喝且好喝，顧客要愿意給錢。這兩點(diǎn)“O ?chengdu”是做到了的，顧客和業(yè)內(nèi)看不懂其實(shí)沒關(guān)系，市場愿意持續(xù)付費(fèi)就可以了。

胡桃里早期也是讓業(yè)內(nèi)和顧客看不懂，但就是看不懂才能讓更多的人多次去探店，才帶來了更多的消費(fèi)。

再者，大眾餐館要是想著改一改環(huán)境就能獲客，或者通過環(huán)境來漲價(jià)，這也必然不現(xiàn)實(shí)，一家飲品店哪怕再好看但產(chǎn)品不好也是會(huì)掛掉的，顧客對于飲品的味道更挑剔，飲品店的發(fā)展也并不是單單做好了環(huán)境而已，且飲品店的產(chǎn)品競爭與創(chuàng)新更是殘酷，有些新思路甚至在剛推出市場就過時(shí)了。

對于餐館來說，經(jīng)營者不僅要打造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和環(huán)境，更得學(xué)學(xué)飲品店將“餐館”二字淡化，在不改變交付產(chǎn)品的前提下，想著顧客來門店的真實(shí)目的與深層需求，然后從根本來重構(gòu)需求的滿足度以造就新的呈現(xiàn)。

最現(xiàn)實(shí)的問題是：我們?yōu)槭裁丛诒酒恼乱獙嬈返旰筒宛^來做對比呢？在大多數(shù)人看來，餐館的競爭對手就是其它的餐館，但從市場可見，餐館的競爭對手必然包含了飲品店。這個(gè)問題星巴克早就研究過了，之所以在門店增加三文治等餐品，這也是思考怎么讓顧客在飯點(diǎn)留下來。

本來一杯500毫升的奶茶就已經(jīng)讓顧客7分飽了，如果再點(diǎn)一個(gè)小吃，那么這一餐基本就沒餐廳什么事兒了。

哪怕一家飲品店確實(shí)不經(jīng)營小吃，但從“半杯都是料”的飲品可見，飲品其實(shí)早就打通了飲食的界限，發(fā)展至今，飲品店已經(jīng)在搶餐館的生意了。我們將飲品店和餐館放在一起對比，不僅是讓餐館想著如何追上飲品店的發(fā)展水平，更是讓餐館老板想著如何在飲品店的突圍中破局，而非總是想著怎么打贏隔壁的餐廳。

總而言之，飲品店的成長路徑與思維邏輯確實(shí)值得餐館老板們?nèi)ド疃人伎肌⒆屑?xì)研究。