提起長沙小龍蝦，當(dāng)下餐飲界幾乎無人不識“文和友”。回顧2019年10月5日凌晨，長沙海信廣場超級文和友門店的排號數(shù)字破了2萬，再看廣州超級文和友門店自今年7月開業(yè)以來，其雖“毀譽參半”，但也一直是廣州居民和來廣州旅游的吃貨們的網(wǎng)紅打卡圣地。

文和友的有趣之處在于：無論是該品牌的創(chuàng)始人還是對外的門店服務(wù)員，問及文和友對發(fā)展的看法，即使是在線上公開渠道，這個品牌對外的聲音都非常統(tǒng)一，“文和友不是一家餐飲公司，它的真實身份其實是一家文化公司，它肩負(fù)著把老長沙美食文化推向世界的使命，一切只為了讓廣大消費者更深入的了解長沙的美食文化”。

其創(chuàng)始人也多次對外發(fā)聲：“文和友的目標(biāo)是做餐飲界的迪士尼，如果僅定位于餐飲，就會有業(yè)務(wù)上的局限”。

如果從整個餐飲業(yè)近些年的發(fā)展來看，似乎“跳出餐飲做餐飲”的呼聲確實愈演愈烈，別的案例且不談，我們先單看文和友，無論是從(超級)文和友的公眾號還是從線上點評等內(nèi)容看來，文和友都不認(rèn)為自己是一家純粹的餐飲品牌。

那么，文和友到底是一家什么樣的公司?它的發(fā)展路徑給行業(yè)帶來了哪些思考？此外，我們還得回答這樣一個問題，難道在當(dāng)下餐飲業(yè)就真的不能以純粹的餐飲思維做餐飲了嗎？

讓我們先走進(jìn)文和友，再走進(jìn)餐飲業(yè)。

超越競爭，海底撈VS超級文和友，談大餐飲企業(yè)不同的發(fā)展思路

從基本內(nèi)容說起，文和友集團(tuán)涵蓋的餐飲品牌已知的有9個：文和友老長沙油炸社、文和友龍蝦館、文和友老長沙大香腸、文和友老長沙臭豆腐、媽媽茶、六點左右手打土司、拙藝面點、湘春酒家(收購)、超級文和友，在餐飲之外，文和友還推出了文和友臭豆腐博物館、線上商城等。

其中，我們看到了兩種不同的關(guān)系，一是競爭，二是“競存”。

1)、競爭的層次便是競爭的指向與意義，更是競存的苗頭

所謂競爭，就是非A即B，要么吃海底撈要么吃西貝。

先跳出文和友，我們且以奶茶行業(yè)來理解競爭的層次和意義，最早的奶茶一杯是260-360毫升左右，奶茶容量對標(biāo)了胃容量，我們看到，早期的奶茶其實是給小學(xué)生、中學(xué)生喝的，那時候的大人幾乎不喝奶茶。

等過了10年后，這些第一批喝奶茶的中小學(xué)生們逐漸長大，他們也將喝奶茶的習(xí)慣保留了下來，在行業(yè)的主客交流中，奶茶老板們很快發(fā)現(xiàn)成年人一次可以喝兩杯，比如說，某顧客去左邊一點點買了一杯奶茶，再去右邊快樂檸檬買了一杯果汁。

PS：可以看到，客群的成長性對于一個行業(yè)的呈現(xiàn)與布局極其重要。

客群長大了，奶茶行業(yè)也長大了，由于社會群體占比起來了，這時候，有些門店將大杯的容量升級到500毫升左右，之后整個行業(yè)統(tǒng)一了此大杯容量，這時單單一個人再也不能一次去買兩杯不一樣的奶茶來喝。為了解決兩人同行的需求，一些奶茶品牌推出了第二杯半價的玩法，隨后很快，整個茶飲行業(yè)都用了這一招。

為什么第二杯半價只存在于茶飲等相似行業(yè)？很簡單，第二份半價對于餐品玩不通，顧客可以去兩家茶飲店排隊，買完奶茶再聚首，但無論多少人同行，人們總不能說我們分幾個餐廳吃飯吧。由于產(chǎn)品的不同，導(dǎo)致了第二份半價對餐廳是無效的，這一玩法自然也不會被大規(guī)模引入餐廳。

PS：這給抄襲者們提了個醒，品類的差異化可能會導(dǎo)致原有的玩法失效。

所以，我們能看到，競爭是為了解決問題的，而不是單單為了獲客。但也不能否認(rèn)，一旦競爭到了后期，有些競爭玩法確實就是單單為了獲客，目的改變了，手段也得改變。以辦公室場景為例，七八個人有時候總會點三五家不同的茶飲品牌，這時候，“桶裝奶茶”就被推出來了。

有些人質(zhì)疑，桶裝奶茶利潤不高，而且還很low，這有啥可執(zhí)行的呢？

同樣的，還是在于競爭，因為桶裝奶茶一個人是喝不完的，這款產(chǎn)品需要N多個人一起消耗，品牌意在通過一個產(chǎn)品將N多個顧客的消費習(xí)慣以一個超級單品、用超級連接者的身份(點單人)將多個可能的訂單串起來。

舉個例子，ABCDE五個人只有A喝某個奶茶品牌，但A點了這個品牌的桶裝奶茶，這時候，BCDE這四個人就點不了別的奶茶了，他們得幫A消耗這一桶。作為成年人的矯情，其他人總得請回去，如果只有A點的品牌有桶裝奶茶，這時候復(fù)購就來了。有了復(fù)購，說不定客群也會發(fā)生相關(guān)的遷移。

有一條真理是“被洗腦只有零次和無數(shù)次”，同樣的，顧客對于某些品牌的消費場景也是只有零次和一次/無數(shù)次，通過一個桶裝奶茶就能實現(xiàn)一群人的引流，此舉還有利潤可以拿，品牌方何樂而不為呢？

不過，競爭除此外還有另一種流派，那就是競合。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，競合就是表面看起來是競爭但實際卻是合作的關(guān)系，如店開在相近位置的奈雪和喜茶，兩方品牌有時是可以互相引流的。

但是，有些人會說，這不就是商超模式么？

2)、競合的兩種形式：從商超模式到超級文和友模式

顧客要去吃海底撈，結(jié)果卻去了海底撈隔壁的西貝，這就是商超模式，商超把一大堆篩選過的品牌放在一起，以多品牌戰(zhàn)略吸引顧客，讓品牌們在其中“自相殘殺”、“自負(fù)盈虧”。

在這個局中，餐飲品牌作為被邀方，除了努力做到自身強(qiáng)大，此外幾乎別無他法，海底撈和西貝近些年都很“焦慮”，它們看到狗不理等老字號的危機(jī)歷歷在目，要是自己產(chǎn)品/模式的更新跟不上顧客喜新厭舊的速度，那么該怎么辦？

帶著這樣的焦慮，海底撈、西貝們一邊趁著顧客的熱度未退加速開店，一邊又持續(xù)推出新品牌。

我們在市場中可見，城市就那么大，可走的紅毯總有盡頭，更可怕的是，同一品牌的門店和門店之間也是會有競爭的。在餐飲之外，海底撈集團(tuán)還拿出了蜀海等餐飲服務(wù)解決方案，但蜀海們的成功并不能幫海底撈贏得多少顧客層面的勝算。

這時候，超級文和友模式就出來了，它借鑒了商超的核心，又將之用競合串起來。超級文和友模式的思維不是讓一堆品牌自相殘殺，而是以文和友為首的相互競合、相互成就。

超級文和友篩選了一堆和自己互補(bǔ)且沒有直接(品類)競爭的品牌，將顧客和其它篩選過的品牌放入局內(nèi)，以此反哺自己。以廣州超級文和友為例，其邀請了炒螺明、阿婆牛雜等當(dāng)?shù)貥O為知名且倍受歡迎的品牌進(jìn)場，這其實也就是拿當(dāng)?shù)仄放频奈幕尘白霰硶囊魍娣ā?/p>

理解了突破競爭、開辟競合玩法的超級文和友模式，此時再看文和友說的餐飲迪士尼愿景時，我們才能真正理解這兩方的關(guān)聯(lián)。

超級文和友VS迪士尼，文和友的迪士尼路徑價值幾何？

很多人總是將迪士尼、歡樂谷等游樂場做對比，其實迪士尼并不是游樂場公司而是文化娛樂公司。我們不提迪士尼的整個商業(yè)模式，就單從迪士尼游樂場來說，它也不是簡單的游樂場景。

迪士尼樂園是全天制文化娛樂服務(wù)場景，包含了樂園類游樂場景、水場景、3D玩樂場景、演出/巡游/燈光煙花秀等場景。在玩樂內(nèi)容之外，迪士尼還集合了餐飲、文創(chuàng)IP等服務(wù)及連接內(nèi)容。其文化邏輯從影視起源，涵蓋了大人和小孩的世界觀，再落到娛樂場景中。

總結(jié)下迪士尼游樂園模式的文化連接：

1)、迪士尼不是一個孤立的游樂場，對于迪士尼，顧客來之前有記憶(知道迪士尼并了解迪士尼的系列內(nèi)容，影視和朋友圈是主導(dǎo))，來之中有連接(對于帶著卡通頭套的玩偶人有情感記憶)，來之后有著落(有實際場景可供娛樂)，且這三方連接可落地到親子、親友關(guān)系中。

2)、在娛樂場景屬性中，迪士尼是一個全天制的玩法，玩什么可能不重要，能玩多久以及玩的多開心才是重點。

3)、更關(guān)鍵在于具體場景選擇的多元化與設(shè)計感，多元化指的是如果顧客只能玩某一類場景，如只能玩游樂場而沒有其它的水場景、演出場景補(bǔ)充的話，這就很不迪士尼了。設(shè)計感指的是場景的安排，剛?cè)雸@的顧客有精力，先從過山車等動態(tài)消耗場景開始，下午人們略顯疲憊則以3D場景/水場景等半動態(tài)玩法做調(diào)和，到了晚上則是以煙花/演出/燈光秀作為謝幕。

那么，迪士尼的玩法能否套入餐飲業(yè)？目前整個餐飲業(yè)也就文和友提出了這個思路，問題是：超級文和友的競合玩法與迪士尼玩法是否匹配？

我們先從連接端來看，文和友是一個全國連鎖網(wǎng)紅品牌，除了茶飲、臭豆腐、龍蝦館等品牌集群，文和友還開設(shè)了品牌博物館，在湖南，文和友還整合了笑工場演出秀。

再看消費體驗，以廣州超級文和友為例，它就是一個大型的涵蓋休閑及餐飲服務(wù)的打卡地而已，顧客基本是吃一兩餐飯、拍拍照片、逛一圈后就離去。

值得一提的是，廣州超級文和友收納進(jìn)來的品牌多以小吃為主，顧客可以吃一圈小吃再到文和友消費，它做到了讓顧客一餐吃N多個品牌的體驗。但一餐過后，顧客最多買點文創(chuàng)產(chǎn)品/食品、到處走走之后自行散去。

迪士尼是一家超級百年老店，它涵蓋了影視、音樂、住宿、廣播、郵輪、游戲、版權(quán)等內(nèi)容，文和友成立至今還未滿10周年，兩者目前來看確實有一定的差距，不過，我們也并不能說文和友的迪士尼愿景做的有哪些不足，時間和底蘊是基礎(chǔ)限制，但總體而言，目前談文和友達(dá)成迪士尼愿景還為時尚早。

可圈可點的是，超級文和友模式確實將殘酷的商超競爭往前推了一步，值得綜合體們學(xué)習(xí)和借鑒。

以文化為標(biāo)簽，談?wù)勎暮陀训陌l(fā)展路徑及可能優(yōu)勢

2019年12月，超級文和友公眾號發(fā)了一篇名為“如果我們不創(chuàng)造，就可以去死了”的推文，文中指出，“我們在廢墟收集物件，在大廈里重新建筑、利用收集到的幾十萬件建筑舊物與日常物品，重新去還原一個完整過去的生活場所、一個消失的生活場所，將一個消失的城市搬進(jìn)了這近300米的塔樓之中，這個過程近乎奇跡，真實而不凡”。

我們可以從中提煉超級文和友的文化需求與屬性：“還原已經(jīng)在大城市消失的、舊的、日常的生活場所”。

那么該文化屬性落在哪兒呢？推文繼續(xù)寫明，“我們堅信美食與文化有著天然的連接，人們通過食物了解一座城市，城市也借由食物表達(dá)著自己的性格。在極盡展示長沙市井的同時，我們在超級文和友打造一個充滿人文氣息的地方”。

這里寫的很清晰，在超級文和友看來，美食是用來連接文化理念的，同時美食也可以反映一座城市的風(fēng)味與性格，所以，美食也是超級文和友文化體驗及主客經(jīng)濟(jì)連接的一部分。

再從具體門店呈現(xiàn)來看，(超級)文和友通過傳統(tǒng)市井風(fēng)的紅鐵盆、小鋁鍋、裸磚墻、四方木桌、鐵柵欄、舊二八自行車等舊場景作為文化落地呈現(xiàn)，將特地設(shè)計出來的舊文化消費方式交付給顧客。

但此舉也有一定的弊端，舊物、舊場景給出的也必定是舊感覺，難免也有顧客認(rèn)為超級文和友的舊文化太low了，推文也寫明，“門口等候客人的摩的師傅經(jīng)常調(diào)侃我們‘又難看又難吃’”。

“難看”是因為舊場景的屬性導(dǎo)致，超級文和友在設(shè)計上確實與當(dāng)代審美格格不入，也正是這樣的獨特性，才讓超級文和友成為年輕人的打卡地。

“難吃”可能是個人口味問題，也可能是品牌的問題，在點評上，文和友直接說自己不是一家餐飲公司，在顧客看來，不是餐飲公司，自然也會失去味道上的用心。

我們且將視角回到產(chǎn)品，超級文和友的20道招牌菜涵蓋了小龍蝦、酸菜魚、花膠雞、牛蛙、鮑魚、瀨尿蝦、香辣蟹，此外是鹵菜、涼菜、湯品、炒菜、小吃、燒烤、酒水飲料等。值得一提的是，廣州超級文和友的菜單中加入了一些當(dāng)?shù)仄放频恼信飘a(chǎn)品，如竹絲雞湯、阿婆牛雜、香辣盲公丸等。

我們將長沙超級文和友與廣州超級文和友做對比就能發(fā)現(xiàn)，廣州店是長沙店的升級版，它不僅產(chǎn)品做了調(diào)整，就連辣度也做了弱化。

在體驗方面，長沙超級文和友的產(chǎn)品還沒有外援加入(單看菜單)，但在玩法上，顧客可以感受超級文和友設(shè)計的從餐飲到美術(shù)館再到民俗的沉浸式玩法，由于從長沙到廣州城市屬性的不同，開店套路自然也不能照搬，廣州的超級文和友還是以餐飲和逛街為主。

1)、從文和友模式到超級文和友模式，文和友集團(tuán)給餐飲業(yè)帶來了什么？

在超級文和友之前，文和友還是一個常規(guī)的餐飲品牌，餐飲品牌的局限在于：只要自己入局，那么任何一家別的餐飲門店都是自己的競爭對手。就像大眾點評和美團(tuán)即使合并了，但兩方也是經(jīng)常在看誰的流量更多。

關(guān)于競爭如何突圍，有句話說得很好，“競爭不是在原有的領(lǐng)域把對手?jǐn)D掉，而是將戰(zhàn)場擴(kuò)大，讓更多的顧客進(jìn)來，讓競爭場域內(nèi)的每個優(yōu)質(zhì)品牌都有得賺”。

在當(dāng)下餐飲業(yè)，除了一些頭部和網(wǎng)紅，大多餐飲品牌基本終身都困于流量難求和競爭難破之局。到了超級文和友的階段，這時候，超級文和友通過系列品牌集群及獨特的文化場景讓自己成為了流量洼地，更通過品牌集群設(shè)計讓自己成為集群的中心。

文和友集團(tuán)給行業(yè)帶來的玩法是將競爭變成競合，讓品牌與品牌的單打獨斗升級為集群獲客。

這時候我們發(fā)現(xiàn)了一個事實，之前有海底撈學(xué)不會，現(xiàn)在有了超級文和友學(xué)不來，其中涵蓋了資金、文化設(shè)計、文化戰(zhàn)略等的邏輯整合。

2)、無論超級文和友是什么，但一定不是小龍蝦館

很多人會思考，(超級)文和友到底是不是餐飲品牌？它是不是文化公司？

在筷玩思維看來，無論答案是什么，但(超級)文和友必定不是一家小龍蝦品牌。

從文和友老長沙龍蝦館的菜單看來，小龍蝦僅占了菜單不到10%，其余為燒烤、鹵菜、炒菜等，我們甚至可以說，文和友是顧客除了吃火鍋以外的最佳選擇，無論顧客吃什么，無論顧客吃不吃小龍蝦，只要吃的不是火鍋，那就可以是文和友的目標(biāo)客群。

我們拿文和友和海底撈做對比，如果是兩個人用餐，從菜品比例和可選擇性來看，兩者大菜的比例是4：1，也就是說即使不算復(fù)購，文和友的可消費頻次也是海底撈的4倍之多。

3)、文和友是一個消費場景而不是一個消費品類

(超級)文和友涵蓋了早餐(廣州超級文和友有早茶可以消費)、午餐、晚餐、夜宵，單從場景而言，這就是全天候消費了。在廣州超級文和友之后，文和友提供的消費場景已經(jīng)打破了餐飲業(yè)的時段限制。更重要的是，文和友的主菜產(chǎn)品足夠多，顧客可以一整天呆在超級文和友的場域中。

從全天候消費這一點來看，西貝、海底撈這類固有場景和固有產(chǎn)品的消費選擇是做不到的。

海底撈被火鍋定了性，對于非火鍋的品類基本入不了海底撈(小吃例外)，而文和友是開放的，哪天文和友要是推出小火鍋，這在顧客看來也就是和日料店推出壽喜鍋是差不多的。

分析到此，我們也就理解了，文和友還真有可能成為餐飲界的迪士尼。

結(jié)語

在一味的夸贊之外，我們也得對文和友的文化模式進(jìn)行合理的梳理，這是存于文和友文化邏輯中的三大問題：

1)、舊文化生命度與新客群銜接問題

文和友不是網(wǎng)紅但勝超網(wǎng)紅，網(wǎng)紅對標(biāo)的是新消費群體，這類群體最大的特點是喜新厭舊。文和友的舊在于獨特，隨著門店持續(xù)布局也必然帶來審美上的疲勞問題，那么文和友該如何持續(xù)和新顧客群體發(fā)生新的連接？是繼續(xù)做舊還是突破舊的限制？這是一個難題。

對此，超級文和友在推文也做了回應(yīng)，“我們并沒有去思考這么多問題，只顧著憑借自己的一點想象、創(chuàng)造和勇氣帶給客人快樂，使其沉浸。人們獲得愉悅，我們才得到回饋，社區(qū)與社區(qū)的文化開始新的生長。”值得反思的是，該回應(yīng)并沒有提及如何做好餐飲本身的問題，而只回答了場景。

2)、迪士尼不是一個愿景結(jié)構(gòu)，而是一個世界觀

對于大品牌來說，自己說的每一句話都得算數(shù)，迪士尼是一個真的世界觀，而不是一個結(jié)構(gòu)，更不是設(shè)想，文和友不能喊一句要做什么就完了，還得真正做到這一點。娛樂餐飲和文化餐飲目前還沒有哪個品牌做成了，這是挑戰(zhàn)也是機(jī)會。

3)、跳出餐飲做餐飲的公關(guān)問題

不是餐飲公司還能否做好餐飲？答案當(dāng)然是能，行業(yè)已經(jīng)給了太多的優(yōu)質(zhì)答卷。但聰明點來說，在其位謀其事，即使文和友真不把自己當(dāng)餐飲公司，這也并不值得提倡將之拿出來說。不然一旦落了下勢，品牌方在顧客端和市場端都是不討好的。

回到文首的問題，難道在當(dāng)下餐飲業(yè)就真的不能以純粹的餐飲思維做餐飲了嗎？這個問題有兩層指向，如果老板只想做好一家餐廳，那么完全沒必要跳出餐飲思維來做，而如果想做成巨頭，在當(dāng)下新餐飲為先的市場下，變化才是核心，這就到了非得跳出餐飲才能做好餐飲的地步了。

所謂的跳出餐飲，并不是不把產(chǎn)品當(dāng)回事兒，而是要善于從行業(yè)、顧客、競爭等的需求和內(nèi)容來調(diào)整自身，最終再落到餐飲層面上。

最后我們再總結(jié)下文和友集團(tuán)輻射的大方向，其有餐飲品類如茶飲、小龍蝦、地方小吃、湖南菜、燒烤、面包、酒家等，文化服務(wù)方向類如美術(shù)館、博物館、劇場、酒旅等，此外還有通過線上商城推出的零售產(chǎn)品等，再加上文和友本身的品牌、品類開放度，包括友商非競爭品牌集群等，由此看，未來的文和友集團(tuán)還真可能長成一類前所未有的新獨角獸。

但實際推進(jìn)如何，還得看市場和顧客的態(tài)度以及品牌方的持續(xù)運營。