你有多久沒去必勝客了呢？我真的好久沒去過了！ ?

『競爭激烈，洋品牌的衰退 』

五年前、十年前都覺得這些泊來品牌非常高級，高級在于品類獨特、洋品牌、有逼格，誰請我去都還覺得挺有品。

有句話講：外來的和尚好念經，只可惜這個“經”在當下的中國越來越不好念了。不過他們也有他們獨特、優秀的地方，比如資金相對雄厚，體系相對健全，在中國這片土地上也扎根二三十年了。

有多少二三十年前的餐飲品牌至今還在呢？且這么大規模。所以咱必須得肯定他們。

這些泊來品牌在中國這片火熱的大地上算是賺足了品類紅利，市場紅利、房租紅利甚至人工紅利。

紅利不可能永遠垂青這些外來的和尚的，咋能讓他們一直這么容易賺錢呢！

所以當中華民族崛起，當市場競爭越趨激勵，這些外來的品牌必然會陷入增長疲乏期、下滑期。

怎么辦？

中國市場那么大，放棄絕不可能，那么就得轉型或是升級，得真正開始和中國品牌展開競爭，展開能力之戰、效率之戰。

在這樣一個供大于求的市場環境下，不管是中國的品牌還是外來的品牌，都無法忽視競爭與效率之爭了。

所以這兩年，我們會發現麥當勞做了很多轉型升級的動作，而前兩天我因為一個朋友的交流提到新的必勝客店，因為他知道我是做菜單規劃的，所以就說她在新的必勝客店點餐時特別不知道怎么點，而且體驗非常不好，甚至非常怪。

我當時就很好奇，這些品牌到底想干什么？怪在哪里呢？于是親身去體驗了她說的那家店。

『必勝客新店之怪體驗 』 ?

我們一起來感受一下這家店的體驗：

進店時間：中午11：35

用餐人數：2人

店面環境：休閑場景，有點像普通的咖啡館，小方木桌，敞開式的店面和收銀臺

網上客單：74

我們進到店里的時候，只有一個人坐在用餐位置上，中午只有一桌生意，這真的是必勝客嗎？讓我突然覺得這家生意好慘淡呀！（我想慘淡一定有原因）

所以隨機找了座位坐下來，桌子上只放了一張勾選式菜單（正反兩面），A3大小。

我們是第一次來這家店，拿到菜單后，我們翻前翻后至少3次，是每個人至少翻3次，到底點什么好呢？哪個產品會比較好吃呢？

猶豫半天，我們嘗試性的點了一個松子雞肉羅勒意面、雞茸蘑菇湯、吞拿魚芝士帕尼尼，我的飯量比較小，真的擔心花錢買不開心，這是我多次嘗試一些飯店后的心理影射。

點完之后，叫服務員過來，給她點餐單頁，她說您需要自己到點餐臺去結帳，我當時感覺好奇怪，我已經坐下來了，點完餐你還得讓我起身去那邊點餐臺去結帳，心中有一千個：”那你干嘛讓我先坐下來，干嘛還有點餐紙讓我點，而且我吃的是西餐吧，有點感覺多此一舉，勞心勞力”。

——這樣的點餐結帳方式你覺得好嗎？ ?

一個人去結帳，我坐在位置上繼續看著菜單，點餐臺傳來”帕尼尼需要十幾到二十分鐘，等嗎？””等”我說，不過當時在想，我不是中午白領趕吃飯，也不急著去哪，再說你這場子里根本沒啥人，等就等吧。

結完帳，我們等了一會兒，服務員把蘑菇湯先端上來了，然后跟我說”餐具什么的，你要自己到那邊取”，當時真的有點蒙圈，我是來吃二三十的快餐的嗎！！

一萬個不愿意的走過去拿了兩人的盤子和勺子、餐巾紙（放一起）和一杯檸檬水，真的第一次在這種感覺上西餐的餐廳自己走過去拿餐具的，又不是自助餐。

第二盤上來的是意面，我對面這位很搞笑，問筷子在哪？我說應該拿叉子，我第一回沒拿叉子，然后他又走過去拿叉子。

——你愿意在西餐廳自己跑去拿餐具嗎？還可能要來回幾次。 ?

終于帕尼尼上來了，我是用手抓呢還是用刀叉呢，手抓感覺有些不干凈，刀叉又不是很方便切開，于是我用水將紙巾搞濕擦了下手，因為沒看到濕紙巾。

就這樣用餐結束，我原本還想點的，但感覺已經飽了，整體上味道還行，就是點餐、用餐體驗太怪了，有種被安排作業的感覺。

兩大怪點： ?

?1? ?品類和服務之怪

感覺上吃的是正式西餐的品類產品但體驗不到任何一點服務，甚至比快餐服務還低，對于西餐我們普通消費者認知上就是應該有較好的服務體驗的，難道就是想降低人工成本嗎。而更重要的是，他把這種服務都轉嫁到顧客身上了，而不是找到合理的、配稱的服務方式讓大家都能夠提高效率和滿意度；

?2 ? 定價與服務之怪

一個客單在75左右的餐廳，卻沒有服務，產品也沒有感受有多好、有什么亮點值得來吃，不管從店面還是菜單上都感受不出來，吃完只是覺得味道還行。那么如果是相對剛需的午餐，大部分消費者會來吃這么高客單的西餐嗎？如果是有格調的西餐廳，那么這樣的配稱似乎又不到位。

產品與定價在經營中是最有戰略目標導向的，不可忽視的，與我們的消費人群有著最緊密、直接的關聯，而這樣的用餐體驗讓我們感受到的是滿滿的內部思維，內部思維就是”我想要干什么，比如我想要降低成本，我想要減少人工，我想要提高效率，但卻沒有考慮顧客的體驗與心理。”

難怪朋友說這家餐廳好怪，朋友只是一個普通消費者。

其實從菜單上我們就可以發現這家餐廳的模型之亂。 ?

A、菜單形式與品類場景之亂 ?

PIZZA HUT BISTRO，翻譯過來應該是必勝客小餐館，在我感覺應該是原必勝客的小型餐廳，有種往小資、休閑格調、更輕的模式走的方向，所以環境像咖啡館，這一切沒什么大的問題。

可是菜單卻用一張A3的勾選單頁來給消費者點餐，莫明的錯位感讓我開始喪失小資的休閑、愉悅，完全沒有點選的樂趣，這樣的勾選單頁放在快餐廳還差不多。一如大酒樓、正餐廳也啟用勾選單頁一樣，這樣自降身份的事少干。

B、勾選單頁的產品呈現與產品定價之亂 ?

一張薄薄的勾選單頁，勢必沒有更多的空間來展示和塑造產品的價值，于是我們只看到幾處食材和產品插圖，其它的產品感受不到亮點，這樣的方式首先是無助于消費者的點餐體驗的。

二是我們知道任何一個產品想賣出高價、溢價，除了品類本身的溢價能力外，如漢堡比肉夾饃賣的貴，意面比燃面或是國內普遍的面條都賣的貴，那么在不同的業態場景里不管是相對高價還是低價，要注重給消費者的感覺，即價值感帶來的滿意度才是最終的價值所在。 ?

但我們感受不到產品的價值所在，滿眼望去在這樣一張單頁上感覺價格整體上還是蠻高的，60、80、90甚至100多的都看上去挺多的，也沒有點選的驅動力，所以只能嘗試點選，這又會給消費者心理造成了很大的困惑與障礙。同時完全沒有感受到產品有任何創新。

最可怕的一點就是點選的不成功，點選的不成功只有兩個原因，而且都是企業的原因，要不是產品做的很差，要不是產品的引導、搭配做的很差。

還有一點定價和產品感知不符了，這個不符會隨著市場有所變化的，就如十年前吃個肯德基都是一件有逼格的事，現在呢？更何況現在競爭如此激烈，還想這么輕松賺錢是不太可能了，君不見如此多同品類的餐廳可能價格比你低，質量做的比你好，人氣自然也不會差。

國民品牌已崛起！我們的民族也會越來越自豪！ ?

所以心內部思維是一個非常嚴重的問題，很多人都知道外部思維很重要，站在顧客角度想問題，但要跳出來其實不是一件非常不容易的事，而有時候明明又泛了內部思維的錯，但又可能不覺得。

很多優秀的企業為什么要請外腦、顧問，應該是他們更深刻的理解了“只緣身在此山中”，必須要有從外部來看內部的能力，以防自己掉入戰略方向的誤區。

C、消費人群結構與產品及定價的不一致 ?

我們可以看一下單頁背面的一人餐和二人餐套餐，顯然必勝客的小餐廳是想要小結構的消費人群的，但我們來看下定價又覺得好沒有邏輯。39、49的一人套餐，149的二人套餐，一人套餐偏剛需，二人套餐偏正餐，融合業態嗎？

然后意面、飯、牛排、披薩、帕尼尼，這些幾乎都是接近主食的產品，且都可以自成一品類了，而且我們可以發現意面和飯、牛排是放在消費者點餐第一順序的。

品類與場景的小資休閑、輕松愉悅，產品結構卻是剛需也要、休閑也要，正餐也要，必勝客原來什么都想要。以前我的印象是想吃比薩，休閑一下到必勝客。

融合的產品、融合的業態、融合的人群，難道說在這樣一個競爭分化的時代，融合會異軍突起嗎？

融合意味著模糊不清，而模糊不清很可能被邊緣化。——一份菜單就是一家餐廳的盈利模型，你忽視他，他就輕視你。 ?

通過我接觸的餐飲創業者，我感受到大家對菜單的認知可以總結成三個層次：

>>菜單就是菜單 ?——菜單不就是點餐的嗎？設計一下就行（其實他看到的只是菜單的表現形式，表象，他不知道菜單才是銷售與利潤真正的“導體”）

>>菜單不是菜單 ?——菜單原來不是點餐介質這么簡單，也不是隨便設計的（他開始發現原來生意不好跟菜單有著必不可分的關系，因為消費者是通過菜單來點選產品、最終買單的）

>>菜單是具有餐飲本質意義的菜單 ?——菜單是戰略，又包括了諸多戰術。（他們通過深層次的學習和實踐后發現，菜單上所有的產品、定價、分類、品牌元素等都是企業戰略性方向的集成，開始懂得菜單規劃的重要性，開始視菜單為企業發展過程中最重要的一個戰略目標。）

"戰略，是一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃，戰術只為實現戰略的手段之一。"