2020年6月28日，瑞幸咖啡從納斯達(dá)克退市，撇開(kāi)陸正耀的資本局不談，這是近八年來(lái)，又一次跨界餐飲創(chuàng)新的挫敗。

從2012年的黃太吉，2015年的人人湘，2018年阿里的筷馬熱食，瑞幸咖啡，無(wú)數(shù)在餐飲行業(yè)的創(chuàng)新探索都遭遇了滑鐵盧，他們都遭遇了什么樣的行業(yè)壁壘？又都犯了哪些戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤？ ?作為行業(yè)的觀察者和戰(zhàn)略研究者，我在近5年的時(shí)間里面或遠(yuǎn)或近的觀察了他們的探索，談?wù)勎业乃伎肌?/p>

不以成敗論英雄，不以個(gè)人好惡來(lái)評(píng)判。

我認(rèn)為他們最初的時(shí)候都是想如何改變餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，打破邊際成本遞增的詛咒，找到改造和顛覆傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的道路。 ?

雖然他們?cè)庥龃煺?，但每一家企業(yè)都給行業(yè)變革帶來(lái)了新的啟發(fā)，或多或少地推動(dòng)了行業(yè)的進(jìn)化。奕宏也只是拋磚引玉，希望我的思考給大家?guī)?lái)啟發(fā)。（掃碼關(guān)注余奕宏門頭戰(zhàn)略微信視頻號(hào)，每天一條餐飲戰(zhàn)略思考。）

這次新冠疫情對(duì)餐飲業(yè)進(jìn)行了兩次精準(zhǔn)打擊，我們能夠清晰看到餐飲行業(yè)是一個(gè)高固定成本、高競(jìng)爭(zhēng)、反脆弱性極差的行業(yè)。

就連行業(yè)翹楚西貝、老鄉(xiāng)雞遭遇這樣的突發(fā)疫情，瞬間現(xiàn)金流枯竭，要靠外部資本補(bǔ)血江湖救急。

這個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，固定成本高、生產(chǎn)效率低、人均產(chǎn)值低。 ?

即便海底撈、西貝這樣的頭部企業(yè)，年人均創(chuàng)收不過(guò)二三十萬(wàn)元，人均創(chuàng)利幾萬(wàn)元，可以說(shuō)餐飲業(yè)是線下商業(yè)里最像公益事業(yè)的行業(yè)。

無(wú)論是跨界新手還是餐飲老司機(jī)，都不停地思考如何提升生產(chǎn)效率、如何打造自己的壁壘、建立護(hù)城河，才能最終獲得持續(xù)的增長(zhǎng)。 ?

只是不同的人，由于基因不同，資源稟賦不同，對(duì)行業(yè)的認(rèn)知不同，他們?cè)诓煌姆较蛏习l(fā)力罷了。

2015年的黃太吉赫暢，憑借廣告人和策略人的背景，微博營(yíng)銷加話題營(yíng)銷橫空出世，一個(gè)二十多平方小店年?duì)I收數(shù)百萬(wàn)。但是一旦開(kāi)店擴(kuò)張，就遭遇規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的壁壘，也暴露了運(yùn)營(yíng)管理的短板。 赫暢一直在思考的就是如何改變成本結(jié)構(gòu)， 當(dāng)他發(fā)現(xiàn)做門店的連鎖生意，不是他的所長(zhǎng)，也無(wú)法打破邊際成本遞增的魔咒，于是最終轉(zhuǎn)向了外賣生產(chǎn)倉(cāng)。

今天來(lái)看他應(yīng)該是中國(guó)外賣共享廚房的鼻祖，而當(dāng)初它的模式最符合食品安全的標(biāo)準(zhǔn)，也吻合三大外賣平臺(tái)需求，可惜戰(zhàn)略上由于選錯(cuò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，滑入了巨頭的賽道，慘遭封殺。

而2015年人人湘無(wú)人餐廳的實(shí)踐，應(yīng)該說(shuō)走在了全行業(yè)的前列（比阿里、美團(tuán)推進(jìn)無(wú)人餐廳要早兩三年），當(dāng)初人人湘被《紐約時(shí)報(bào)》等大量海外媒體當(dāng)作中國(guó)餐飲互聯(lián)網(wǎng)化的典型案例報(bào)道。

他的受挫主要的原因是有兩個(gè)： ?

第一、干早了。在那個(gè)時(shí)間段，即便是在北京CBD地區(qū)要求顧客100%掃碼支付，還是需要不斷教育市場(chǎng)；

第二、戰(zhàn)略上既要做餐飲連鎖品牌，又要做saas系統(tǒng)，這對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)講，幾乎是不可能完成的任務(wù)。

至于阿里的筷馬熱食，曾經(jīng)一度揚(yáng)言要投資10億進(jìn)入快餐和零售食品賽道。一時(shí)間讓餐飲業(yè)人人發(fā)抖，最終也是雷聲大雨點(diǎn)小。我和王小白老師討論過(guò)它的單店模型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，太復(fù)雜，內(nèi)部思維嚴(yán)重。 好在阿里還是非?？酥?，沒(méi)有過(guò)早地?cái)U(kuò)張這種未經(jīng)驗(yàn)證的模式，及早收手。

2018年瑞幸咖啡橫空出世，無(wú)論是在資本布局、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、賽道選擇、單店模型、品牌傳播、用戶運(yùn)營(yíng)、商業(yè)模式，都令行業(yè)耳目一新，看上去完美無(wú)缺。

短短兩年就在納斯達(dá)克上市，可謂是資本天局、豪華團(tuán)隊(duì)、千億賽道、百億市值、風(fēng)光無(wú)限。遺憾的是最終的結(jié)局居然是數(shù)據(jù)造假、慘遭退市，創(chuàng)始人還要面臨天價(jià)罰單。

正可謂是看它起高樓、宴賓客，又眼看它樓塌了。??

我們從瑞幸咖啡的崛起能夠?qū)W到什么？

1、數(shù)字化和數(shù)據(jù)化

起步就使用小程序和APP點(diǎn)餐，可以說(shuō)是一家完整的數(shù)據(jù)公司。奕宏反復(fù)強(qiáng)調(diào)餐飲企業(yè)三大資產(chǎn)：品牌、用戶、數(shù)據(jù)。 ?瑞幸作為新餐飲的代表，一開(kāi)始就具備了這樣的基因，也是他商業(yè)模式不可或缺的要素，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶。

2、品牌的流量池打法

當(dāng)年的CMO楊飛還專門寫(xiě)了一本書(shū)，就叫《流量池》。關(guān)聯(lián)和對(duì)立星巴克迅速起勢(shì)，完整的拉新裂變用戶，明星代言廣告轟炸，線下迅速規(guī)?；_(kāi)店，四管齊下。

這種先進(jìn)的品牌建立思想值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，不能因?yàn)槿鹦铱Х仁苤貏?chuàng)，而否定別人的一切。

那么瑞幸今天的困境又源于什么？ ?

奕宏認(rèn)為根源在于違背了行業(yè)本質(zhì)與發(fā)展規(guī)律： ?

首先，實(shí)體餐飲門店是一個(gè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的生意，規(guī)?；惋嬈髽I(yè)如何真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)邊際成本遞減， 是個(gè)挑戰(zhàn)！

其次，餐飲實(shí)體生意是一個(gè)需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、處處摳成本、不斷優(yōu)化效率和體驗(yàn)之間平衡 ?。 瑞幸的高舉高打、高獲客成本與門店內(nèi)部的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)沖突。這恐怕也是最終導(dǎo)致數(shù)據(jù)不得不瘋狂造假的原因。

最后，開(kāi)店容易，但要適應(yīng)千家萬(wàn)家店的組織規(guī)模，組織建設(shè)是個(gè)長(zhǎng)期工程，欲速則不達(dá)。 ?

老陸想靠資本來(lái)彌補(bǔ)這個(gè)幾個(gè)短板，就好像一個(gè)嬰兒想靠激素一夜之間長(zhǎng)大成人，這個(gè)巨嬰的細(xì)胞組織承受不了。

相反當(dāng)這一撥家門口的野蠻人在橫沖直撞之時(shí)，我們來(lái)看看餐飲老司機(jī)們做了哪些布局：

1、數(shù)字化與數(shù)據(jù)化 ?

海底撈和阿里共同開(kāi)發(fā)了全新的海底撈超級(jí)app，海底撈應(yīng)該是大型餐飲企業(yè)里全數(shù)字化、全數(shù)據(jù)化的企業(yè)，大哥就是大哥。當(dāng)然西貝、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等知名連鎖企業(yè)也在saas系統(tǒng)上做了巨額的投入。

2、組織建設(shè)與組織變革 ?

餐飲的最大挑戰(zhàn)其實(shí)是如何帶領(lǐng)成千上萬(wàn)、甚至是數(shù)十萬(wàn)人，365天不間斷地保證同樣的出品與服務(wù)體驗(yàn)。海底撈、西貝、喜家德、九毛九等企業(yè)他們始終圍繞著組織建設(shè)與組織變革在不斷的探索。

海底撈從師徒制，計(jì)件制到接班人計(jì)劃；西貝從分部賽場(chǎng)到好漢計(jì)劃；喜家德的合伙制已經(jīng)迭代無(wú)數(shù)次；九毛九內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制讓企業(yè)活力四射。 ?

你會(huì)發(fā)現(xiàn)老司機(jī)們紛紛都在組織上下功夫，因?yàn)樗麄冇兄鴶?shù)十年的經(jīng)驗(yàn)，最終發(fā)現(xiàn)餐飲業(yè)就是依賴人來(lái)去創(chuàng)造穩(wěn)定的出品和滿意的服務(wù)。 ?

對(duì)于行業(yè)的本質(zhì)和規(guī)律，顯然老司機(jī)們認(rèn)知更高。所以，外行不要看低餐飲，不要認(rèn)為這是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)、落后行業(yè)，這個(gè)行業(yè)如今在行業(yè)翹楚的帶領(lǐng)下，不斷在創(chuàng)新創(chuàng)造。

3、模式創(chuàng)新 ?

無(wú)論是西貝的甄選商城，還是海底撈的生態(tài)化、上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化布局，他們?cè)谔剿髦胁桶l(fā)展之路上，為了突破邊際成本，也是走出了一條中餐商業(yè)模式創(chuàng)新之路。

奕宏在近五年的長(zhǎng)期觀察和研究中，也始終在思考行業(yè)本質(zhì)，找到助力行業(yè)發(fā)展的原點(diǎn)。 ? ?在緊緊圍繞用戶的視角和用戶的體驗(yàn)出發(fā)，提出的三大效率理論：

認(rèn)知效率 即“門頭戰(zhàn)略” ?，解決消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知、偏好、選擇的難題；

結(jié)構(gòu)效率即“菜單規(guī)劃” ?，解決消費(fèi)者點(diǎn)選、品牌認(rèn)知印象、單店盈利模型問(wèn)題；

運(yùn)營(yíng)效率即“裂變?cè)鲩L(zhǎng)” ?，解決消費(fèi)者拉新、留存、復(fù)購(gòu)、裂變?cè)鲩L(zhǎng)的問(wèn)題；

核心是幫助餐飲企業(yè)在前端提升各項(xiàng)效率， ?打造鋒利的單店模型和商業(yè)模式，源源不斷地獲取優(yōu)質(zhì)顧客，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌戰(zhàn)略落地與用戶增長(zhǎng)。

過(guò)去的三年的時(shí)間，我們?cè)谟门嘤?xùn)的方式普及和推廣我們的理念，這一次疫情我們絕大多數(shù)學(xué)員快速業(yè)績(jī)恢復(fù)論證了我們的理論成果。 ?

跨界創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)老司機(jī)、外部協(xié)作者都在以不同的姿勢(shì)，不同的視角、不同的理念在前行。

這是一個(gè)迷人的行業(yè)，也是一個(gè)磨人的行業(yè)。

總之飯要一口一口吃，路要一步一步走；

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索！??