近日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、央廣網(wǎng)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦“2024第四屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)”在廣州南豐國(guó)際會(huì)展中心盛大開(kāi)啟。期間，善志餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人朱明軍接受了《紅人面對(duì)面》欄目組的專訪，以下為專訪實(shí)錄：

主持人：在第四屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)上，您的演講主題為“大變局時(shí)代，重塑餐飲倍增”。快速變化的餐飲市場(chǎng)中，您認(rèn)為大家面臨最大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇分別是什么？

朱明軍：現(xiàn)在傳統(tǒng)餐飲的打法還停留在產(chǎn)品好、服務(wù)好、管理好、營(yíng)銷好的基礎(chǔ)上，然而這些都是戰(zhàn)術(shù)層面的考量。國(guó)內(nèi)餐飲的連鎖化率目前僅20%，相比國(guó)外還有巨大的增長(zhǎng)空間。但當(dāng)前國(guó)內(nèi)80%的餐企仍停留在傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)打法的階段，傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)連鎖餐飲的發(fā)展步伐，這就是當(dāng)下傳統(tǒng)餐飲所面臨的挑戰(zhàn)。

此外，餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局也發(fā)生了巨變。目前餐飲業(yè)還處于比拼產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)銷的層面，各類優(yōu)惠形式不斷涌現(xiàn)。行業(yè)“內(nèi)卷”下，企業(yè)贏利愈發(fā)困難，進(jìn)而導(dǎo)致惡性循環(huán)，陷入“危”型困境。從數(shù)據(jù)來(lái)看，上半年餐飲市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到2.6萬(wàn)億，同比似乎有所增長(zhǎng)，但利潤(rùn)卻在下滑，整個(gè)餐飲行業(yè)進(jìn)入增長(zhǎng)放緩期。

進(jìn)入放緩期后，傳統(tǒng)餐飲面臨的挑戰(zhàn)更大了，與此同時(shí)連鎖餐飲則迎來(lái)了市場(chǎng)機(jī)遇。

數(shù)據(jù)顯示，從不同門店規(guī)模餐企的增長(zhǎng)情況來(lái)看，往年都是門店規(guī)模在100家以內(nèi)的連鎖餐企增長(zhǎng)明顯，然而今年卻是門店規(guī)模100-500家的連鎖餐企增長(zhǎng)速度最快。因此我們認(rèn)為，從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向連鎖的餐飲企業(yè)，開(kāi)始在連鎖方面進(jìn)行戰(zhàn)略布局，是未來(lái)的重大機(jī)遇。

主持人：能否分享一兩個(gè)最具代表性的咨詢項(xiàng)目案例，讓我們了解善志是如何幫助餐企解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的？

朱明軍：善志是一家專業(yè)的餐飲戰(zhàn)略咨詢公司，在餐飲戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域深耕已有14年之久。是國(guó)內(nèi)唯一既做咨詢又涉足實(shí)體經(jīng)營(yíng)的公司。

這里跟大家分享一個(gè)新品牌如何擴(kuò)大規(guī)模的案例。“苗小壇”是一個(gè)以貴州酸湯魚(yú)為核心產(chǎn)品的餐飲品牌。項(xiàng)目啟動(dòng)之初，我們耗費(fèi)了八個(gè)月時(shí)間在全國(guó)各地進(jìn)行考察，最終聚焦在了貴州酸湯魚(yú)。

在貴州地區(qū)，酸湯魚(yú)是一道擁有悠久歷史的當(dāng)家菜品。圍繞這一特色大單品，我們成功將酸湯魚(yú)打造成快餐，“苗小壇”也是國(guó)內(nèi)首家把酸湯魚(yú)引入快餐賽道的品牌。

通過(guò)貴州苗家文化和小模型的策略，塑造品牌價(jià)值，達(dá)成定位認(rèn)知第一。善志獨(dú)創(chuàng)的“藍(lán)品牌戰(zhàn)略”體系（一個(gè)核心、兩大系統(tǒng)、六大配稱）系統(tǒng)性塑造品牌，讓“苗小壇”迅速火爆了起來(lái)，并在全國(guó)八十多個(gè)城市開(kāi)出了六百多家門店。

同時(shí)，我們?cè)诠?yīng)鏈端和工廠端均已完成布局，產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常成熟，這位品牌在全國(guó)快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。這個(gè)過(guò)程，我們聚焦戰(zhàn)略打法，做產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃和企業(yè)多點(diǎn)贏利模式，不斷迭代母店模型，把這個(gè)品牌從0到1，再?gòu)?到600家門店，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)倍增。

企業(yè)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)錯(cuò)誤，所有的努力都將白費(fèi)，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)上的努力無(wú)法彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的失誤。這就是善志從0到1打造的創(chuàng)新項(xiàng)目。

再分享一個(gè)老企業(yè)破局倍增的案例。

無(wú)錫有一個(gè)本土餐飲品牌叫“芝小官”，是由兄弟兩人經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)自助餐火鍋，創(chuàng)立15年，開(kāi)出了三四十家門店，年?duì)I收規(guī)模接近兩個(gè)億。但他們遇到了發(fā)展瓶頸，經(jīng)過(guò)交流后，善志與他們展開(kāi)了深入的戰(zhàn)略合作。

善志通過(guò)品類和賽道，將其重新定位成“芝小官毛肚火鍋海鮮自助”，通過(guò)“好毛肚不限量”以及兩百多種產(chǎn)品的特色，讓其與火鍋賽道的其他品牌形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，打造了非常成功的品牌母店模型。再?gòu)泥l(xiāng)鎮(zhèn)品牌進(jìn)入核心商場(chǎng)，到現(xiàn)在為止，“芝小官”持續(xù)保持江蘇排隊(duì)王，并在四年時(shí)間里，開(kāi)出了八十多家直營(yíng)店。

模型打造成功后，我們導(dǎo)入了“戰(zhàn)略打法”。通過(guò)直營(yíng)店延伸到后端進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈橫向布局，同時(shí)縱向圍繞核心業(yè)務(wù)做多品牌架構(gòu)，目的是多品牌做大一條產(chǎn)業(yè)鏈，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)贏利。因此我們?cè)诟叨速惖溃蛟炝?ldquo;卿庭成都鮮貨火鍋”，這個(gè)品牌客單價(jià)在180-200元，引入了成都的茶館文化，主打成都市井休閑生活，主打用文化和高質(zhì)價(jià)比吸引年輕消費(fèi)者。

低端賽道，我們打造了低價(jià)格、小份化、高顏值的老火鍋歪胖子超值品牌。中端賽道的芝小官，則通過(guò)降低客單價(jià)，縮小門店面積后，通過(guò)新模型打造實(shí)現(xiàn)飛躍性發(fā)展。高端賽道則是主打用文化和高質(zhì)價(jià)比打造的“卿庭成都鮮貨火鍋”。我們圍繞核心業(yè)務(wù)打造高中低品牌架構(gòu)，共享一條產(chǎn)業(yè)鏈，四年做到三百多家門店0閉店，今年上半年?duì)I收同比增長(zhǎng)54%。這個(gè)項(xiàng)目，其實(shí)就是傳統(tǒng)餐飲加上了戰(zhàn)略打法，最終形成了產(chǎn)業(yè)布局，形成了10倍增長(zhǎng)。

主持人：不同規(guī)模、不同類型的餐飲客戶，善志如何提供定制化的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)？

朱明軍：我們的slogan是“做頭部餐飲找善志咨詢”。我們一般也將客戶分為品類頭部、行業(yè)頭部、區(qū)域頭部和潛力頭部。

為什么要服務(wù)頭部餐企？對(duì)于小白創(chuàng)業(yè)者，我們通常都建議他們找一個(gè)優(yōu)質(zhì)的品牌進(jìn)行加盟合作即可。只有在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)和資源后，才有打造屬于自己的連鎖企業(yè)的可能。當(dāng)前餐飲做連鎖的門檻越來(lái)越高，即便傳統(tǒng)餐飲做出了一個(gè)出色的門店，也未必能做好連鎖經(jīng)營(yíng)。

對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)，我們則建議其先打造好自己的母店模型。當(dāng)母店模型便于復(fù)制時(shí)，這個(gè)時(shí)候想要規(guī)模倍增，首先需要啟動(dòng)“戰(zhàn)略打法”，選定根據(jù)地市場(chǎng)，打造復(fù)制模型，做大規(guī)模，同時(shí)還要進(jìn)行組織力優(yōu)化，從傳統(tǒng)的雇傭式模式轉(zhuǎn)向合伙制，通過(guò)合伙制賦能門店的規(guī)模倍增。

第三階段，則是思考企業(yè)怎么贏利。企業(yè)的贏利模式?jīng)Q定企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的戰(zhàn)略則決定方向和規(guī)模。企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)了，規(guī)模就不可能大了。所以餐企要搞清楚企業(yè)怎么贏利、門店怎么贏利、品牌怎么贏利，這背后是一整套企業(yè)戰(zhàn)略倍增的體系。

主持人：在數(shù)字化浪潮下，善志如何引導(dǎo)餐飲企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

朱明軍：實(shí)際上，數(shù)字化在過(guò)去對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)是一道選擇題，如今卻已成必選題。

例如現(xiàn)在的收銀系統(tǒng)、ERP管理系統(tǒng)以及后端的供應(yīng)鏈系統(tǒng)等，都是基礎(chǔ)的數(shù)字化軟件工具。通過(guò)使用這些軟件系統(tǒng)，提高工作效率，我們善志一直在研究的“數(shù)字化”，就是在這些工具使用的同時(shí)，對(duì)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)分析的成果。

這些數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的贏利和戰(zhàn)略決策有著重大的意義。企業(yè)想贏利如果沒(méi)有數(shù)據(jù)的反饋，我們是不知道哪些動(dòng)作貢獻(xiàn)了利潤(rùn)，哪些投入是無(wú)效的。在各項(xiàng)成本居高不下的今天，我們必須要做精準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)贏利。如果戰(zhàn)略決策沒(méi)有數(shù)據(jù)依據(jù)，那么我們就是在“瞎決策”。

自2020年開(kāi)始，我們就一直在研究如何通過(guò)數(shù)字化工具，幫助餐飲企業(yè)科學(xué)建模、科學(xué)贏利、科學(xué)決策。

我們建議餐飲企業(yè)在打造模型階段，就要前置考慮如何采用“數(shù)字化模型工具”。比如在企業(yè)發(fā)展期，利用“數(shù)字化贏利管理工具”進(jìn)行陪跑；到了成熟期，企業(yè)做大的時(shí)候，則運(yùn)用“數(shù)字化預(yù)警工具”來(lái)進(jìn)行預(yù)警和決策。

我們善志在四年前就開(kāi)始布局?jǐn)?shù)字化板塊，是餐飲咨詢行業(yè)中唯一建立了自己數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的公司。當(dāng)企業(yè)做到一定的連鎖規(guī)模時(shí)，總部人力成本越來(lái)越高，單純靠人力已經(jīng)無(wú)法全面管控時(shí)，因此企業(yè)必須啟動(dòng)數(shù)字化戰(zhàn)略來(lái)降低成本提高效率。

企業(yè)規(guī)模越大決策成本越大，不能再靠拍腦袋，一定要通過(guò)“數(shù)字化管理平臺(tái)”，確保不跑偏、不走錯(cuò)。

主持人：展望未來(lái)，您認(rèn)為哪些新興市場(chǎng)或細(xì)分領(lǐng)域是值得重點(diǎn)關(guān)注的？

朱明軍：首先，我認(rèn)為老品類都值得用戰(zhàn)略思維重新做一次，尤其是沒(méi)有龍頭老大的品類。這里所說(shuō)的重做并非只是單純開(kāi)個(gè)店或采用傳統(tǒng)連鎖模式，而是要運(yùn)用戰(zhàn)略的打法，找到一個(gè)好的老品類，重新打造母店模型，模型成功后啟動(dòng)企業(yè)倍增戰(zhàn)略。今年我們就接到了很多老品類打造母店模型，戰(zhàn)略倍增陪跑的項(xiàng)目。

其次，是在下沉市場(chǎng)深耕，成為“區(qū)域王”也是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。有些企業(yè)一心想進(jìn)軍一二線城市，結(jié)果往往“賠了夫人又折兵”。我建議企業(yè)可以在區(qū)域市場(chǎng)深耕，成為區(qū)域老大，這也是一個(gè)重大機(jī)遇。

第三，注重戰(zhàn)略、數(shù)字化以及品牌模型的企業(yè)，未來(lái)有很大的發(fā)展可能。如果一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)不重視戰(zhàn)略、品牌、單店模型以及數(shù)字化，不管它今天規(guī)模有多大，都將走向衰退。相反，即使再小的企業(yè)，只要注重這些，也能夠發(fā)展得非常龐大。

（作者：紅人面對(duì)面欄目組）