味千中國暫時走出了虧損的泥潭。

昨日晚間，味千中國發(fā)布2025上半年業(yè)績情況，報告期內(nèi)成功實現(xiàn)扭虧為盈，財報將其歸因于門店數(shù)量增加帶來的收入增長，以及運營優(yōu)化下的成本控制。

然而，這份看似向好的業(yè)績，卻也揭示了其增長的脆弱性：品牌仍在依靠加速開店這一單一路徑，而其品牌老化、創(chuàng)新乏力等根本性問題卻未得到解決。

這次扭虧，究竟是一次結(jié)構(gòu)性改善的開始，還是一場依靠“節(jié)流”和規(guī)模擴(kuò)張換來的短暫喘息？

盈利背后的高昂成本

據(jù)味千中國披露的2025年中期業(yè)績顯示，集團(tuán)錄得股東應(yīng)占溢利2423萬元。相較于2024年全年錄得2022萬元虧損，這份中報數(shù)據(jù)在表面上實現(xiàn)了扭虧。

但將這份盈利置于其8.75億元的總營業(yè)額之下，會發(fā)現(xiàn)凈利潤率僅為2.8%。這一微薄的利潤空間，揭示了其盈利數(shù)字背后的真實處境。

味千中國將上半年5.9%的營業(yè)額增長，歸因于門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。然而，收入的增長并未有效轉(zhuǎn)化為利潤。

報告期內(nèi)，其經(jīng)營溢利為3113萬元。這意味著，在覆蓋了存貨、員工、折舊等成本后，味千中國的業(yè)務(wù)幾乎在盈虧線上徘徊。

而真正侵蝕利潤的，是持續(xù)上漲的經(jīng)營開支。員工成本占營業(yè)額的比例，從2023年的26.2%上升至2024年的27.9%，在2025年上半年依然維持在27.4%的水平。

更值得注意的是其他經(jīng)營開支的細(xì)分項：在2024年廣告及促銷費用同比增加54.4%之后，2025上半年該項費用再度同比增加38.2%至1050萬元；外賣平臺配送服務(wù)費在2024年保持平穩(wěn)后，于2025上半年同比大幅增加25.4%至3560萬元。

這些數(shù)據(jù)指向一個事實——無論是線上渠道的訂單轉(zhuǎn)化，還是線下門店的客流獲取，味千中國都付出了比以往更高的成本。

這種局面，是其所處經(jīng)營環(huán)境的直接投射。據(jù)凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳向品牌數(shù)讀分析稱，當(dāng)前餐飲行業(yè)競爭加劇，消費行為的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致味千這類定價中端的品牌失去了部分競爭力。

同時，品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新和社交聲量上的不足，也使其難以吸引年輕消費者，門店流量自然下滑。“外部投資未見收益拖累整體表現(xiàn)，內(nèi)部菜品創(chuàng)新乏力，品牌老化，共同導(dǎo)致了其在盈虧之間反復(fù)波動的狀況。”

因此，盡管財報數(shù)字上暫時實現(xiàn)了盈利，但從成本結(jié)構(gòu)和歷史數(shù)據(jù)來看，味千的盈利基礎(chǔ)并不穩(wěn)固。其增長在很大程度上依賴于外部渠道和營銷投入，這種模式的可持續(xù)性面臨疑問。

上半年門店凈增僅12家

味千中國曾提出千店目標(biāo)，但截至今年上半年，其門店總數(shù)停留在608家，距離目標(biāo)仍有相當(dāng)大的差距。在業(yè)績持續(xù)波動的背景下，其近兩年的渠道調(diào)整，成為觀察其真實處境的一個窗口。

表面上看，味千拉面的門店網(wǎng)絡(luò)仍在擴(kuò)張。據(jù)財報數(shù)據(jù)，其門店總數(shù)從2023年底的562家，增加至2024年底的596家，并在2025年上半年進(jìn)一步增至608家。

但這種緩慢的凈增長，掩蓋了其背后高昂的“汰換成本”。以數(shù)據(jù)更完整的2024年為例，味千新開了89家門店，但同年也關(guān)閉了55家效益較差的門店，全年凈增僅34家。

進(jìn)入2025年上半年，凈增門店數(shù)進(jìn)一步放緩至12家。這種高開店量與低凈增量并存的現(xiàn)象，與其說是主動擴(kuò)張，更像是經(jīng)營壓力下對低效門店的被動騰挪。

從選址策略來看，味千拉面的門店主要集中在主流商場。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，其開在中檔購物中心的門店占到總數(shù)超7成，開在大眾化商場的門店也占到約2成。

這一定位將其與主打高端商圈的日式拉面品牌區(qū)隔開來，意在抓住最大基數(shù)的中間消費層，但也意味著一頭扎進(jìn)了競爭最激烈的紅海市場。

然而，這種看似親民的選址策略也暗含成本壓力。林岳指出，味千拉面固化的選址策略，導(dǎo)致其門店高度集中在租金成本并不低的購物中心渠道，但實際的客流轉(zhuǎn)化卻未必能與之成正比。

數(shù)據(jù)顯示，其超過80%的門店都位于購物中心的B1層及三層以上。將門店集中開在B1層及高層，是餐飲品牌在購物中心內(nèi)平衡租金與客流的常規(guī)做法。

然而，對于一個品牌號召力正在面臨老化問題的品牌而言，這種選址策略的風(fēng)險也隨之放大。當(dāng)品牌自身吸引力不足時，固守購物中心渠道便顯得較為被動。

這種策略雖然在一定程度上控制了盲目擴(kuò)張的風(fēng)險，但也決定了其增長高度依賴存量市場的優(yōu)化，在消費環(huán)境趨于保守時，這種模式的增長天花板也顯而易見。

千店夢難圓？

盡管上半年的業(yè)績預(yù)告釋放了積極信號，但并未改變味千中國長期面臨的根本性困境。林岳告訴品牌數(shù)讀，味千拉面目前正處于一種“內(nèi)外交困”的狀態(tài)。

外部挑戰(zhàn)主要來自白熱化的市場競爭。他指出，一方面，在餐飲行業(yè)內(nèi)卷加劇、消費趨勢變化的背景下，味千拉面的價格正使其失去競爭力——據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，其客單價仍維持在42.6元。

另一方面，其外部投資并未獲得理想收益，反而拖累了整體業(yè)績。這一點在2024年年報中已有體現(xiàn)，該報告期內(nèi)，僅投資物業(yè)一項的公允價值虧損就超過1億元人民幣。而這種虧損的狀況在2025年上半年仍在延續(xù)，最新的中期財報顯示，其投資物業(yè)的公允價值虧損仍達(dá)到1941萬元，持續(xù)侵蝕其主營業(yè)務(wù)利潤。

而內(nèi)部挑戰(zhàn)則更為嚴(yán)峻，核心是品牌老化和創(chuàng)新乏力。林岳指出“自從2011年的‘骨湯門’事件之后，味千始終沒有回到巔峰的狀況，”這一事件嚴(yán)重?fù)p害了品牌以“大骨熬湯”為核心的價值根基，使其在后續(xù)的市場競爭中始終處于被動。

如今，這種被動體現(xiàn)在多個層面：核心產(chǎn)品多年未有突破性創(chuàng)新，難以滿足當(dāng)下年輕消費者對新口味的需求；品牌形象老化，在社交媒體上缺乏話題度，很難與當(dāng)下的年輕客群建立更有效的情感連接。

門店經(jīng)營效率不佳——盡管2025上半年整體收入有所增長，但財報將此完全歸因于新店擴(kuò)張，并未提及同店銷售增長這一關(guān)鍵指標(biāo)，這在一定程度上暗示其存量門店的客流與翻臺率表現(xiàn)可能依然承壓，未能形成獨特的消費場景，難以吸引顧客復(fù)購。

林岳認(rèn)為，味千中國要真正走出困境，需要進(jìn)行一次大刀闊斧的變革。這不僅包括在產(chǎn)品上增加更多本土化、高性價比的選項，更關(guān)鍵的是在品牌層面進(jìn)行徹底的煥新，通過聯(lián)名、跨界等方式與年輕人重新建立對話。否則，僅依靠開關(guān)店和成本優(yōu)化，很難支撐其“千店目標(biāo)”的長期愿景。

因此，這份扭虧為盈的業(yè)績，更像是一次對財報的短期修補。其本質(zhì)，是用渠道的優(yōu)化來應(yīng)對品牌力的老化。然而，當(dāng)一個品牌的根基——產(chǎn)品創(chuàng)新與消費者共鳴已經(jīng)松動時，僅依靠修剪枝葉般的門店調(diào)整，似乎難以支撐起其千店目標(biāo)的長期愿景。

本文轉(zhuǎn)自：品牌數(shù)讀；作者：王梓旭