連鎖加盟模式在近幾年里似乎越來越不招人喜愛，歸其原因，除了一部分投機者利用信息不對稱“賺快錢”擾亂市場，主要還在于加盟店難以管控，一旦出現(xiàn)問題，不只是影響加盟店生意，更會傷害整個品牌，“連而不鎖”成了行業(yè)難題。

大龍燚火鍋2013年誕生于成都，6年時間里發(fā)展店面近300家，發(fā)展速度在連鎖餐飲中并不算快，但加盟商存活率高達96.3%，被加盟商稱為“搖錢龍”，那它是如何解決“連而不鎖”的難題呢？

從大龍燚聯(lián)合創(chuàng)始人王文軍介紹加盟商篩選的“四道坎”中，我們興許能窺得一二。

1?十萬個為什么

和一些品牌不同，大龍燚市場部的主要工作不是招商，而是對上門加盟的人說“不”，想要加盟大龍燚需要邁過“四道坎”，第一道便是“十萬個為什么”。

顧名思義，來咨詢加盟的客戶需要先填寫加盟申請表，這張表上不單有個人信息，還有許多餐飲業(yè)的“終極問題”，例如，你為什么要做餐飲，又為什么要做火鍋，火鍋中為什么又選擇了大龍燚，如果你做的話有哪些提高業(yè)績的方法，根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟水平你的客單價要定在多少？

“通過這些問題，大致可以確定加盟商是否和品牌處在同一頻率上。”王文軍說。

事實上，許多加盟商并非餐飲人，餐飲的剛需和流水優(yōu)勢吸引了大量“跨界者”，他們看待餐飲的角度和方式?jīng)Q定了之后經(jīng)營的難易模式，一個只關注鍋底味道的加盟商和一個能把門店上下游統(tǒng)籌考慮的加盟商，地板與天花板差距不言而喻。

2 小面積多股東

統(tǒng)一頻率之后，大龍燚會要求加盟者做一份股東架構名單，其中包括股東行業(yè)構成和持股比例等信息，如果不符合要求，同樣會被拒絕。

大龍燚不允許單股東模式加盟，加盟商需有兩部分股東構成：一是由運營、餐飲、營銷推廣三部分人員構成的管理股東團隊，占股約60%到70%；二是其他人構成資源股東團隊，占股30%到40%。

股東從事的行業(yè)和擁有的資源也要滿足以下8種中的起碼6種——

＞餐飲

＞營銷

＞運營

＞媒體

＞財務

＞社會

＞娛樂

＞名人或網(wǎng)紅、大V

資源股東每人占股最多不超過五個點，這樣做一來股份少，話語權就弱，不影響正常管理，二來即便退股，不影響店面正常運營，所以，在大龍燚就有了“黃金十三人”的組合。

也是在這種股東構架之下，大龍燚玉林路店，17張臺200平的小店，做出了一個月161萬的行業(yè)奇跡。

至于為什么堅持小面積模式，王文軍解釋，目前餐飲業(yè)兩大費用就是房租和人工，通過減小面積來控制租金和人工，再利用多股東的優(yōu)勢，在開業(yè)初期就能達到排隊的效果和較高翻臺率，直接躍過了開業(yè)初期需要打造市場認知的尷尬階段。

“所以說，大龍燚是‘玩’出來的，在基礎運營做好之外，還要玩轉營銷，小面積多股東的模式就是這么來的。”

3 市場調(diào)研

“橘生淮南則為橘，生淮北則為枳”，同品牌不同地域，經(jīng)營狀況也可能千差萬別，所以，在股東構架之后，大龍燚會要求意向加盟商做一份市場調(diào)研。

用王文軍的話來解釋，有可能他們不是做餐飲的，但如果想做，就不能盲目，需要對當?shù)厥袌鲇幸粋€充分了解——當?shù)叵M水平、消費習慣、消費者構成及喜好、競品有哪些、哪些品牌做的好，它為什么這么火，多大面積、多少張臺、翻臺率多少，特色是什么、鍋底味道怎么樣，之前做過哪些媒體推廣、有哪些媒體渠道，同地區(qū)里“假想敵”是誰，它的優(yōu)劣勢在哪里？

羅振宇曾在分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時說過一句話：“當你開始從別人口袋里掏錢，你就有了無數(shù)個敵人。”開店也是如此，不能只跟自己比，消費者是在幾家或幾十家、幾百家飯店之間做選擇，既然要做這個行業(yè)，就要對市場有一個相對專業(yè)的了解，在對方優(yōu)勢的地方保持，在對方劣勢的地方改進，如此才能百戰(zhàn)不殆，而且通過這樣的市場調(diào)研，也能看出一個團隊有沒有用心。

4 三階段商業(yè)計劃書

意向加盟商堅持到這一步還沒修成正果，最后一步要做一份《三階段商業(yè)計劃書》。

其中包括——

＞開業(yè)前期如何造勢、宣傳。

＞開業(yè)當天開業(yè)活動怎么做，會借用哪些資源，有哪些玩法。

＞開業(yè)過后的營銷要怎么做。

之所以都圍繞營銷做，就是要考評加盟團隊在營銷推廣上的水平在什么程度，畢竟現(xiàn)在的餐飲正處于“誰擁有營銷，誰就擁有市場” 的階段，總公司的營銷推廣更針對品牌本身，加盟店引流則要根據(jù)當?shù)厍闆r做營銷推廣。

加盟者在營銷思維上通過總公司的考核后達成加盟合作關系，總公司會定期及不定期的提供營銷方案，因此作為大龍燚的加盟商需要具備審核營銷方案實用性的能力。

5 “奇怪”的代理模式

如此“四道坎”下來，大龍燚連續(xù)三年每年篩掉加盟商1000多家。

在王文軍看來，中國人講究“中庸之道”，善于在中正調(diào)和的處事態(tài)度中取得成功，大龍燚正是秉承了一種介于“快速加盟擴張”和“百年老店”之間的中庸之道，才有了6年近300家店，加盟商存活率高達96.3%的成績。

也正是有了這“四道坎”，將大部分加盟商“拒之門外”，大龍燚“奇怪”的代理模式也就容易理解了。

相較于其它品牌，大龍燚的城市代理6年時間只放了4個，而且城市代理不能再向外放加盟指標，只能以6折的加盟費用自己開店，且要求極其變態(tài)——需要代理先開一家旗艦店，然后由總部考核“業(yè)績”“管理”和“人才梯隊建設”三項指標，三項都通過才可升為代理，較之普通加盟商又更加嚴格。

有人說這樣的代理沒意義，失去了區(qū)域代理的初衷，但就是這樣的方式，使得同區(qū)域內(nèi)加盟商之間的競爭加劇、互相趕超，從而提高了大龍燚的整體實力。

最后

行業(yè)內(nèi)有種看法，現(xiàn)階段一個品牌的周期大概是三到五年，大龍燚從創(chuàng)始至今已走過6年，面對市場變化，他們在今年提出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略思想和“夯實品牌基礎，讓員工和品牌一起成長”的目標定位，在不少企業(yè)開始裁員以減少人工成本的情況下，大龍燚卻逆勢擴充團隊，僅后備店長便新增60余人，針對顧客體驗感、團隊建設、薪酬體系和人才梯隊建設這些“地基”進行深挖升級。

采訪過程中，王文軍多次提到“事在人為”，這從大龍燚對加盟商篩選和下階段的戰(zhàn)略規(guī)劃中也不難發(fā)現(xiàn)，在通過制度和標準化進行加盟店管控的同時，增加對人的同頻共振，也不失為一種智慧。