疫情淘汰大量經(jīng)營不善的餐飲門店后，留下的市場空白正像一塊待分割的肥肉，不少人已經(jīng)開始尋找合適的餐飲項目和品牌投資加盟。如何判斷一個品牌是否值得信任和投資，這是能否搶食成功的關(guān)鍵一步。

按往年行情，3-6月是餐飲行業(yè)的加盟旺季，今年受疫情影響，加盟季有所推遲，但市場需求并沒有受到太大影響。

此前紅餐網(wǎng)分析：疫情后，餐飲特許加盟或?qū)⒂瓉肀l(fā)。一些連鎖加盟品牌由于風(fēng)險分散，損失比直營連鎖品牌更小，因此疫情后更具發(fā)展優(yōu)勢，品牌拓店計劃幾乎不受影響。

這不，疫情剛剛緩和，大龍燚、阿香米線、楊國福麻辣燙等不少品牌已經(jīng)開始啟動了今年的品牌招商加盟計劃，投資者們躍躍欲試，一個人連簽同一品牌好幾家店的都有。

但細(xì)探市場之后，我們發(fā)現(xiàn)，疫情后，加盟市場有了新變化。

01. ?

疫情出清“快招”品牌，

加盟業(yè)態(tài)出現(xiàn)“馬太效應(yīng)”?

疫情讓餐飲行業(yè)大換血，淘汰了大量原本經(jīng)營不善的餐廳。它是一塊加盟連鎖品牌的“試金石”，讓優(yōu)秀品牌的能力更加突出，渾水摸魚的品牌無所遁形。

疫情期間，不少加盟商表示，他們因為品牌方“不作為”而獨自承受了巨大的壓力，最終不得不關(guān)掉了門店。比如一些快招公司，只顧降低自己的損失，而不管加盟商的死活。

此外，不少入行不久、應(yīng)對危機(jī)經(jīng)驗不足的加盟商，疫情發(fā)生時慌張無措，現(xiàn)在又要經(jīng)歷漫長的市場恢復(fù)期，如果沒有品牌方的扶持和幫助，恐怕很難捱過今年。

疫情暴露了很多加盟品牌的服務(wù)管理缺點，那些與加盟商鏈接不緊密、沒有做出相應(yīng)措施、品牌管理能力弱的連鎖加盟加盟品牌可能在這輪打擊之后，被加速淘汰。

這也使得餐飲投資人們在挑選加盟品牌時，更加謹(jǐn)慎。“這一定程度上，也是加速優(yōu)化、規(guī)范了加盟市場。有品牌勢能，管控、服務(wù)能力強(qiáng)的企業(yè)將更有優(yōu)勢。從而加速加盟業(yè)態(tài)的‘馬太效應(yīng)’出現(xiàn)。”一位業(yè)內(nèi)人士分析。

而疫情期間，我們也確實看到了一些有擔(dān)當(dāng)?shù)钠放蒲杆俨扇⌒袆樱笇?dǎo)加盟商如何應(yīng)對疫情帶來的沖擊、甚至減免加盟費。

以成都火鍋品牌大龍燚為例。大龍燚聯(lián)合創(chuàng)始人王文軍表示，受疫情影響，大龍燚全球300多家門店，只有3家加盟店關(guān)閉，加盟商的總體損失不大。而且目前大部分門店生意恢復(fù)情況好過同類火鍋店，尤其廣東、上海、南昌、南寧等區(qū)域的加盟門店，堂食營業(yè)額恢復(fù)到80%。

之所以有這樣的效果，跟大龍燚在疫情中、以及復(fù)工后，給到加盟商“保姆式”的扶持和指導(dǎo)分不開。

02.

“六步措施”力保門店，讓加盟商不慌?

疫情突如其來，讓人措手不及。一位武漢的加盟商找到大龍燚總部，著急地問：“堂食、外賣都不能做了，為春節(jié)準(zhǔn)備的大量食材、貨品怎么辦？”大龍燚果斷建議他將食材免費贈送給武漢市民，作為企業(yè)的愛心捐贈。

王文軍表示，有部分加盟商因為自身經(jīng)驗不足，不知道如何應(yīng)對疫情，他們都積極安撫，給出合理的建議。與此同時，大龍燚總部也針對疫情，制定了“五步走”指導(dǎo)措施，力保門店和加盟商的利益。“加盟商和品牌方是一體的，只有加盟商活，我們品牌方才能好。”

• 第一步：門店停業(yè)后，指導(dǎo)安置好員工。

制定門店輪崗輪休、宿舍管理、防止員工感染等細(xì)則，發(fā)給加盟商，并建議加盟商們主動開展網(wǎng)絡(luò)課程培訓(xùn)。養(yǎng)兵千日，用兵一時。利用閑下來的時間查漏補(bǔ)缺，等待疫情結(jié)束后，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

• 第二步：推行梯級減薪體系，保障現(xiàn)金流。 ?

同時，為控制現(xiàn)金流，向加盟商推行總部實行的降薪體系，在崗人員，總監(jiān)級別六折，經(jīng)理級別七折，主管級別八折，員工九折發(fā)工資，沒在崗的則按當(dāng)?shù)爻鞘械膰易畹凸べY保障發(fā)放。

• 第三步：延長加盟時間，保障加盟店利益。 ?

疫情造成線下堂食停擺一個多月，復(fù)工之后又進(jìn)入緩慢的生意恢復(fù)期，這些對于加盟商而言都是意外災(zāi)難。

為了保障加盟商的利益，大龍燚根據(jù)各地不同損失情況，給全球加盟店（包括11家海外店）減免了品牌管理費用，并延長了加盟期限。

對于損失最重的湖北區(qū)域，加盟時間延長一年，同時免收一年品牌管理費。而湖北以外區(qū)域的門店，包括海外門店，則延長半年加盟期限，和免收半年品牌管理費。

• 第四步：重新梳理物流體系，物流成本直降30%。 ?

疫情期間，大龍燚對物資采購和物流配送流程進(jìn)行了重新梳理，優(yōu)化管理。比如原材料集中采購，物流方面與順豐等大平臺合作，充分整合原本相對分散的物流配送，從而將加盟商的物質(zhì)采購和配送成本降低30%。

• 第五步：分享外賣增長經(jīng)驗，為加盟店開通線上盈利渠道。 ?

疫情期間，大龍燚成都直營門店的外賣表現(xiàn)十分亮眼。

王文軍介紹，大龍燚從2015年開始做外賣，這些年一直沒有放棄探索火鍋外送業(yè)務(wù)，并不斷探索產(chǎn)品多元化，推出兩人小火鍋、火鍋冒菜等。

疫情致堂食停擺后，他們迅速調(diào)整經(jīng)營策略，將外賣作為運營重心，通過開拓私域流量、員工朋友圈推廣、會員運營等方式，最終大龍燚成都門店疫情期間日訂單量最高達(dá)1500單，2月份純依靠外賣也營收700-800萬，同比增長547%。

為此，大龍燚總部將這些成功的外賣經(jīng)驗梳理清楚，編成指導(dǎo)手冊發(fā)放給各區(qū)加盟商。“有的加盟商以前沒接觸過外賣，不太懂這一塊，我們就安排大區(qū)經(jīng)理，或者線上推廣專員一對一視頻指導(dǎo)。”

此外，疫情前很多加盟商沒有上線過外賣業(yè)務(wù)，臨時上線美團(tuán)、餓了么等外賣平臺的審核時間過長，怎么辦？

單一家小店跟外賣平臺溝通沒有說服力，這時候就是體現(xiàn)品牌力和團(tuán)隊能力的時候。大龍燚總部負(fù)責(zé)積極跟這些外賣平臺溝通協(xié)調(diào)，縮短門店上線平臺的時間，從而讓各加盟店快速打開新的盈利渠道。

• 第六步：加強(qiáng)異業(yè)合作，擴(kuò)大品牌勢能為加盟商“復(fù)工賦能”

今年是大龍燚品牌發(fā)展的第七個年頭，面對疫情，公司上下各部門在“夾縫中”積極多元拓展各種異業(yè)合作，以期擴(kuò)大品牌勢能。

年初，大龍燚調(diào)整品牌營銷戰(zhàn)略為“大龍燚，中國辣”，圍繞“麻辣鍋底”、“麻辣菜品”、“熱辣服務(wù)”等方面進(jìn)行品牌落地，強(qiáng)化消費認(rèn)知。

據(jù)王文軍透露，疫情期間，大龍燚外賣先后和啤酒、影院、美容美發(fā)、健身、地產(chǎn)、航空旅游等行業(yè)進(jìn)行了跨界合作，最近，又和喜茶聯(lián)名了端午“麻辣牛肉粽”，同時公司推廣部還在為華東地區(qū)、珠三角地區(qū)等地的加盟商策劃跨界品牌活動，努力為加盟商的復(fù)工復(fù)產(chǎn)賦能。? ?

03. ?

升級加盟模式：“一址多店” ?

4個盈利渠道，提高門店抗風(fēng)險能力??

都說疫情是把雙刃劍，讓餐飲人損失慘重，但也暴露了傳統(tǒng)餐飲盈利模式單一、太過依賴線下堂食的弊病。疫情后，不管是主動還是被迫，餐企都要做出改變，嘗試開發(fā)更多營收渠道，增加企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

疫情平緩之后，大龍燚總部主動召集一些大區(qū)的總代理進(jìn)行協(xié)商溝通，最終確定升級加盟模式，將原來的單一堂食運營，升級為“一址多店”模式。

何為“一址多店”？即加盟大龍燚一個店，可以同時選擇堂食、外賣、電商、外帶4種經(jīng)營模式。加盟費用不變，至于4種模式都想做，還是只做其中一兩種，由加盟商自己決定。

根據(jù)這個模式，大龍燚需要重新規(guī)劃門店，增加外賣動線、電商產(chǎn)品和外帶產(chǎn)品的展示區(qū)域等。

王文軍介紹，事實上大龍燚疫情前就在拓展全產(chǎn)業(yè)鏈，不止是火鍋外賣模式在疫情中得到了良好印證，電商方面也卓有成效。

2015年起，大龍燚開始做火鍋底料。經(jīng)過5年的產(chǎn)品、市場開發(fā)，現(xiàn)在他們的電商產(chǎn)品拓展到火鍋底料、自熱火鍋、自熱米飯、醬料、小料5個品類，其中單米飯品類都能有5種不同口味的產(chǎn)品，可謂產(chǎn)品多元，口味多樣。

與此同時，大龍燚的電商營收也不斷增加。“2019年，我們的電商收入已經(jīng)突破了1個億。疫情期間，單2、3月份，也銷售了2300多萬元電商產(chǎn)品。”

正是自身已經(jīng)將幾個模式摸索跑通，并總結(jié)出經(jīng)驗，大龍燚才決定向加盟商們推廣“一址多店”模式。

“之前我們的加盟店多數(shù)只有堂食一種盈利渠道，做外賣的都很少。現(xiàn)在盈利渠道增加之后，不管是在疫情中，還是疫情后，都能提高門店的抗風(fēng)險能力和盈利模式。”

而按每年的規(guī)劃，大龍燚要開拓50家門店，今年這個目標(biāo)也依然不會改變。

結(jié) 語

危機(jī)之中，更加考驗連鎖品牌與其加盟商的關(guān)系、協(xié)同配合。一個品牌好不好，值不值得投資、加盟，通過這場疫情完全能夠做出判斷。

疫情后，餐飲因其剛需性，毫無疑問還是創(chuàng)業(yè)者的沃土，但紅餐網(wǎng)仍然要提醒大家，找項目、做品牌加盟，擦亮眼睛，特別是沒有經(jīng)驗，不懂運營，不懂管理的創(chuàng)業(yè)者，更需要一個正規(guī)且負(fù)責(zé)任的加盟公司托底。